Motivación e incentivos en la gestión de personas.
Difícilmente crearemos organizaciones donde las personas desarrollen su potencial si no somos capaces de entender las claves que influyen en sus actitudes y comportamientos. Saber diferenciar los factores motivacionales y por tanto los incentivos es uno de los primeros pasos. En este sentido, podemos decir que al menos existen tres categorías. En primer lugar están las motivaciones o incentivos intrínsecos (aquellas actividades que realizamos por la mera satisfacción de hacerlas), los extrínsecos (las que realizamos a cambio de recompensas) y las sociales (aquellas que realizamos en la medida en que hacerlo implica un reconocimiento o mejor posicionamiento en nuestro ámbito laboral o social.)
A primera vista parece que lo ideal sería incorporar los tres tipos de incentivos a cualquier actividad empresarial, pero la realidad nos dice que las personas somos mucho más complejas de lo que pueda parecer ya que a veces, un incentivo no suma sino resta al objetivo pretendido por el otro.
Investigaciones de expertos en motivación como Edward Deci y Richard Ryan aportan elementos que son fundamentales a la hora de enfocar la configuración de equipos, personas, relaciones laborales, etc. Por ejemplo, hace tiempo han contrastado que enfocar los incentivos para el desarrollo de una actividad en el dinero reduce la motivación intrínseca de las personas, y que las personas cuentan con una tendencia innata para la búsqueda de la novedad y retos que les permitan ejercitar sus capacidades, explorar y aprender…. Siempre y cuando el entorno en el que desarrolle su actividad sea propenso para ello.
Traducido a la empresa, una persona difícilmente desarrollará una motivación intrínseca y sentido del logro adecuado dentro de un sistema de gestión fiscalizador centrado en una lógica de palo y zanahoria. La ciencia está revelando que estos sistemas a largo plazo reducen la motivación intrínseca, reducen el rendimiento a largo plazo, fomentan los atajos y las trampas para su consecución y desarrollan una mentalidad cortoplacista.
A su vez, es conveniente matizar que la investigación en el ámbito motivacional nos enseña que los incentivos extrínsecos si son los más adecuados para tareas de alto grado de repetitividad que impliquen el empleo de limitadas capacidades cognitivas, pero se tornan en peligrosos y contraproducentes para aquellas que no lo son. ¿Cuál es el tipo de tareas que poco a poco van desapareciendo por factores como la automatización, deslocalización etc.? Pues eso.
Mantener sistemas y rutinas de control exhaustivo de lo que hace y deja de hacer cada uno/a en cada momento con control de descansos, restricciones de acceso a internet etc., en definitiva, instaurar relaciones de trabajo basadas en la desconfianza y la persecución redunda en una cultura de falta de compromiso, escaqueo y de corte de manga en el momento que el fiscalizador/a se da la vuelta.
Si tratamos a las personas como a niños obtendremos un entorno de trabajo lleno de comportamientos infantiles. Quizás el error está más en pensar que gestionar personas se centra en “a ver cómo hago para que este/a haga esto” cuando en realidad deberíamos pensar en el plano de diseñar organizaciones y sistemas de relación para tratar de no desmotivar a las personas y que su desarrollo profesional y personal vaya alineado con el de la organización. Si a uno/a le parece que es decir la misma frase de otra manera, es probable que no haya entendido nada.
Dan Pink identifica tres variables que guían la motivación genuina y por tanto si no se desarrollan y fomentan actúan como limitadores para que las personas alcancen resultados excelentes. Estas son el propósito, la autonomía y el reto de ser un experto/a en el ámbito a desarrollar. Si somos capaces de mantener un buen nivel de condiciones extrínsecas (salario, etc.) y hacer participar a las personas en la definición de unos objetivos exigentes y retadores que permitan desarrollar capacidades y retos, lograremos que sean los compromisos asumidos por cada persona quienes definan y midan su desempeño, y no las lógicas de gestión trasnochadas que tratan de ver a las personas como zánganos/as a los/as que hay que azuzar.