Gestionando el futuro.
A la hora de enfocar posibilidades de desarrollo de nuevos productos y servicios, uno de los grandes problemas con los que se encuentra toda organización es que la totalidad de los recursos suelen estar orientado a prestar, fabricar, distribuir el producto / servicio habitual o conocido. La cuestión es que la creación de opciones alternativas implica sumar al día a día otra serie de prácticas, tiempo y dinero que permitan asegurar la sostenibilidad de la empresa en el futuro. Habitualmente, la forma en la que se pueden enfocar estos nuevos desarrollos suele ser proporcional al nivel de apuesta pretendida. De menor a mayor, se comienza con una asignación limitada de tiempo de personas y recursos con objetivos específicos, mayormente centradas en la mejora y eficiencia de la oferta existente antes que dirigidas a crear planteamientos que difieran sustancialmente de lo que se ha venido haciendo.
El segundo paso consiste en dar una entidad más formal a la función de desarrollo. En aquellas empresas donde pocas personas ejercen distintas funciones, asignando responsabilidades y mayores niveles de dedicación de forma específica, y en lo que respecta a empresas con mayor tamaño y dimensión, dando a la función de desarrollo un carácter de apuesta permanente.
A menudo, la coexistencia de la función de innovación y desarrollo con el día a día en el mismo espacio hace que los problemas de hoy absorban la totalidad de los recursos inicialmente destinados a gestionar el mañana, de ahí que en ciertas empresas la creación unidades de I+D físicamente independientes haya sido a veces la única opción de asegurar que se trabajan opciones alternativas, y a veces, ni por esas.
Por tanto, por un lado está el encaje que cada empresa busca organizativamente para el desarrollo de proyectos de innovación, y por otra, la forma en la que las empresas son capaces de poner en el mercado lo generado en esos desarrollos y monetizar la inversión realizada.
Si lo primero es difícil, lo segundo no lo es menos, y nos queda mucho por aprender para gestionarlo de forma adecuada. En este sentido, dentro de la gestión de la I+D, uno de los grandes problemas es el habitual error de pensar que un desarrollo tecnológico implica una venta o negocio en sí mismo.
En este sentido, y en aquellos casos en que los desarrollos no supongan más de lo mismo (lo habitual), dos son las claves a considerar. Primera, el cuidar con mimo que la nueva iniciativa crezca sin ser canibalizada por la permanente necesidad de recursos del negocio matriz, y la segunda, el ser capaces de diseñar y testar un modelo de negocio que permita generar ingresos recurrentes en el tiempo.
En lo que corresponde a la primera, más que el propio hecho de que la nueva iniciativa esté físicamente separada de la matriz, la clave está en que sea independiente de los criterios de toma de decisión y la lógica asignación de recursos del negocio originario. En su defecto, es muy probable que el nuevo embrión termine muriendo por inanición.
Para ello, un tema elemental a gestionar implica decidir en qué medida la nueva iniciativa toma prestada elementos de la originaria y en qué medida no lo hace. La dicotomía entre tomar prestado y la necesidad de crear nuevo determinará si la nueva iniciativa es conveniente traducirla en un nuevo negocio o tendrá como resultante una nueva gama de productos / servicios dentro del seno del negocio matriz.
La segunda parte está en incorporar criterios de negocio a los desarrollos desde un inicio. Desgraciadamente, seguimos poniendo por delante las características técnicas, los productos y la tecnología antes que el mercado. La existencia de todo negocio parte normalmente de una necesidad no satisfecha, en consecuencia todo desarrollo debe estar orientado a un grupo de clientes que comparte una necesidad (crear necesidades es otro cantar), y no pensar en desarrollar un producto o servicio para luego trabajar en a ver a quien podemos colocar, como se hace tantas y tantas veces.