La pelea de la estrategia.
La estrategia supone tener clara la orientación de una organización en los ámbitos de producto / servicio, mercado y organización. Lo que se hace a día de hoy está claro, el asunto está en proyectar al menos el medio plazo. No se trata de establecer planes milimétricos que luego rara vez se cumplen, pero si de tener claro cuál es el porqué, el cómo y qué se va a hacer, y lo que a veces es tan o más importante que lo anterior, decidir lo que no, o qué hay que dejar de hacer.
La estrategia, más allá de tener un plan, implica gestionar de forma permanente al menos 4 actividades clave, y adaptarlas en forma y fondo a cada organización. 1) darse cuenta de lo ocurre, 2) establecer prioridades sopesando alternativas diversas, 3) asignar recursos asegurando la implementación de las prioridades definidas, para 4) finalizar revisando dicha implementación y mantener el bucle de forma continua.
Conceptualmente no es nada del otro mundo, pero cuando bajamos al día a día las empresas se encuentran con múltiples complicaciones para poner en funcionamiento este bucle.
En lo que corresponde a la primera actividad, lo habitual es ir a las ferias de siempre, mirar lo que hace el líder del sector, analizar vaga o testimonialmente al resto de la competencia, y esperar a las peticiones que nos puedan hacer los clientes de siempre.
De ahí al desarrollo de prácticas para analizar, discutir y anticipar desarrollos futuros suficientes para asegurar la competitividad nos queda trecho. No es tanto anticipar lo que va a ocurrir, sino contrastar en qué medida los cambios tecnológicos, regulaciones, necesidades de clientes, y modelos de negocio alternativos existentes nos afectan o pueden generar oportunidades para las empresas. Mirando donde siempre miramos, no esperemos grandes cambios. Y no, esto no es una cuestión de sistemas informáticos o aplicaciones. Estas ayudan, pero de poco vale captar información valiosa sin tener los foros adecuados para interpretarla y darle sentido.
Gestionar esta primera actividad genera el caldo de cultivo adecuado para la segunda, en la medida en que es de este análisis de donde se generan las suficientes alternativas. Priorizar alternativas implica ser capaz de identificar unas cuantas, y esto exige una sistemática de trabajo en la empresa, siendo pocas las que lo gestionan adecuadamente, y así nos va.
Si hay un tema que debiera copar la mayoría de las discusiones en el ámbito estratégico es la de seleccionar y analizar cuáles son las alternativa de desarrollo más adecuadas para asegurar el futuro de una organización y asignar los recursos adecuados para ello. Y ya no estamos en el siglo pasado, hay que involucrar al máximo número de personas en ello.
Por el contrario, el tipo de conversación habitual se centra más en problemas internos y luchas intestinas que en alguna de las variables antes citadas, de ahí la necesidad de gestionar espacios y dinámicas específicas para que los 4 pasos tengan lugar en la organización de manera sistemática.
La asignación de recursos a las actividades de desarrollo debe venir del convencimiento de que sembrar implica asegurar el sustento de mañana, de que es conveniente asumir el fracaso de algunos esfuerzos para que otros prosperen.
Tengamos en cuenta que el hecho de que veamos con recelo las nuevas iniciativas es en parte debido a las carencias y oscurantismo en la forma de diseñarlas y a carencias en los ámbitos de participación y de compartir la visión de negocio.
Hacer esto efectivo es complicado, primero, porque es difícil plantear un encaje organizativo adecuado, y segundo, porque el día a día come todos los recursos existentes. Nadie dijo que la gestión empresarial fuera fácil.
jon aldazabal