Hacia la empresa multilocal.
Según la revista The Economist las multinacionales occidentales esperan que el 70% de su crecimiento a medio plazo provenga de los mercados llamados emergentes. Aunque el reclamo inicial para operar en estas localizaciones eran los reducidos costes de mano de obra, progresivamente se están convirtiendo en destinos de desarrollo de negocio.
Sustituir el concepto de deslocalización y convertir las empresas en multilocales es un reto tanto para multinacionales como para pymes. Los datos en el Grupo Mondragon demuestran que estar fuera no solo genera más ventas, sino que permite mantener o en casos aumentar empleos en origen.
La cuestión es que una empresa multilocal difícilmente tendrá éxito con una estrategia global de “café para todos”. Si analizamos a las empresas que lo están haciendo bien, sus planteamientos demuestran que el nivel de adaptación a cada zona geográfica y siendo más precisos a distintos perfiles de cliente es sustancial.
Desafortunadamente, la primera opción suele ser enfocar la entrada en estos mercados con una mentalidad de “a ver dónde puedo colocar lo mismo que hago aquí”, cuando no pocas veces luego los tristes resultados delatan que la realidad es mucho más compleja.
La segunda opción es aumentar la variedad de productos, pero también bajo el modelo conocido, entregando a sus canales de distribución o fuerza comercial (sea propia o representantes multi cartera) una variedad cada vez mayor de artículos suponiendo que resulte atractiva a algunos clientes, aunque lejos de la personalización / adaptación que muchos de ellos necesitan para terminar comprando.
En lo que a la estrategia se refiere, es fundamental diferenciar variedad de personalización. Variedad significa producir distintas opciones de un mismo artículo y distribuirlas con la esperanza de que algún cliente pase y lo compre. Personalización significa producir como respuesta a un cliente particular, y ahí es donde tenemos los principales problemas, porque entre otras razones seguimos sin conocer a los tipos de cliente objetivo adecuadamente.
Analizar las características del mercado, los agentes que intervienen en él, su dimensión real, y las necesidades expresadas como latentes de los segmentos de cliente específicos al que dirigiremos nuestra propuesta son el elemento fundamental para determinar la estrategia. A partir de ahí, se trata de configurar un modelo de negocio que incorpore cuestiones como el nivel de adaptación de los productos, tipo y estilo de comunicación, acción comercial, nombre, packaging, distribución, política de precios, etc.
Se trata de comenzar con la lógica “es factible vender este tipo de oferta a este segmento de cliente a este precio” para luego construir una estructura de costos que permita asegurar márgenes unitarios, y no al revés. Ser rentable a ese margen definido implica operar de una forma específica, con una forma organizativa, estructura y/o materiales concretos.
Visto lo visto, vender en mercados emergentes no sólo consiste en reducir los costes variables, a menudo requiere cambiar o reducir costos fijos y de estructura, es decir, un modelo de negocio distinto. Según el caso, se trata de eliminar o cambiar aquellas características de nuestros productos que más lo encarecen y quizás los clientes no necesitan, por otras más baratas que si valoran.
Replicar la misma estrategia y modelo de negocio del mercado doméstico en el exterior rara vez aporta buenos resultados, a no ser que el cliente sea el mismo y nos pida que le sirvamos en otra localización.
Es conveniente orientar la gestión para identificar preferencias y necesidades reales de clientes en los mercados de destino, y así poder orientar propuestas específicas y particulares. En su defecto, seguiremos actuando como si tuviéramos una venda en los ojos.