Fabricantes de servicios.
Según datos de la OCDE, el 70% del valor añadido bruto aportado por las empresas en Europa corresponde a actividades relacionadas con los servicios. No sé si el porcentaje real es ese u otro, pero lo que si estamos viendo es la progresiva transformación que está sufriendo la industria desdibujando la concepción tradicional de actividades de sectores secundario y terciario.
La creciente dificultad de diferenciarse en cuanto a características de producto (sin un producto decente no entras ni a jugar en los mercados) hace que los servicios estén progresivamente influenciando las estrategias de empresas manufactureras. El cambio está empezando a ser tal que estos servicios, y los que habrá que crear en el futuro, están pasando de ser un peaje que antiguamente era conveniente pagar para vender al producto, a convertirse en la salvaguarda del futuro de muchas organizaciones. En realidad, los clientes esperan que se solucionen sus problemas y necesidades independientemente de si lo que se les ofrezca es un producto físico o un servicio, y esto nos lleva a que la transformación de empresas manufactureras de bienes a proveedoras de soluciones ya no sea una frase a utilizar para que los catálogos queden bonitos, sino la condición que requerirán para ser competitivas y mantener o generar empleo y riqueza.
Si estamos de acuerdo en el diagnóstico, es conveniente reconocer que tenemos unos cuantos problemas, o retos. El primero es que muchas empresas industriales se encuentran que sus estructuras y procesos no están preparadas para un desarrollo eficiente de servicios. Aunque no sea un consuelo, al parecer no solo es un problema de nuestras empresas. En un estudio a nivel europeo entre 1333 empresas solo un 14% afirmaron tener procesos de desarrollo de servicios estructurados y definidos. De forma relacionada, el 41% de los nuevos servicios no sobreviven el año de vida una vez lanzados al mercado. Las empresas reconocían una carencia notoria de instrumentos, herramientas y criterios para la planificación estratégica y operacional de servicios, razón por la que muchos de los servicios se encuentran insuficientemente definidos, descritos y faltos de recursos y procesos adecuados. Visto lo visto, todo parece indicar que falta profesionalizar la gestión de los mismos.
¿Y que hay de la I+D en este campo? Lo cierto es que el diseño de servicios es un aspecto que históricamente ha sido trabajado por la función de marketing (gran parte de veces por el ámbito comercial, y de aquella forma) pero ahora es un campo que está comenzando a nutrirse de la experiencia acumulada en la ingeniería de productos físicos. Disculpando cierto lenguaje técnico, he aquí algunas pautas.
Se parte de la necesidad de que es conveniente organizar los servicios diseñando y gestionando de forma rigurosa la necesidad de recursos, las pautas de acción (procesos) y los resultados intermedios y finales perseguidos.
En cuanto a las pautas de acción, la madre del cordero está en lo que va a percibir, experimentar y valorar el cliente en cada una de las interacciones que se tengan con la oferta de la empresa. Pero hacer eso con calidad supone tener organizado un buen “fregado” a nivel interno. Por ejemplo, seleccionando aquellas herramientas y/o métodos que más se ajustan a cada fase en función de la realidad de la organización, sector, recursos y perfil de cliente. Luego está la parte organizativa (las operaciones y requerimientos internos para poder ofrecer el servicio / experiencia) y la perspectiva económica (forma y posibilidades de monetización).
Posteriormente vendrá la consideración o importancia organizativa que se le quiera dar al asunto, en función de si el diseño y desarrollo de servicios es una cuestión temporal o permanente en la empresa. Si el servicio es un complemento de menor importancia al producto, o un elemento fundamental que haga que en su ausencia el producto deje de tener sentido para el cliente. Sin que haya una mejor solución, las opciones pasan por subcontratar a un tercero, que un departamento actual incorpore dicha función, crear un equipo interdisciplinar para gestionarla, o crear una unidad/negocio específica dentro de la organización para gestionar con el fundamento y profesionalización que se requiere.
Las pautas para definir qué pasos dar a la hora de configurar la oferta combinada de producto / servicio más adecuada nos la enseñará una concienzuda definición y posterior análisis de segmentos de clientes, tanto actuales como potenciales. Una vez definidos los grupos / segmentos de cliente e identificados aquellos factores que más valore cada grupo (aviso a navegantes, esto no se consigue haciendo un par de comidas con ellos al año ni en las ferias), empezaremos a pensar en la combinación de producto / servicio más adecuada, y no antes.
Cada empresa verá cómo lo enfoca, pero si el producto está “trillado” en el mercado, buscar la manera de aportarle un diferencial incorporando servicios de valor añadido puede que sea la única forma de seguir dando guerra. Y dar guerra, en estos tiempos, hay que hacerlo de forma profesional. El voluntarismo no es suficiente.