Creando empresas.
La forma de enfocar la creación de empresas está experimentado un cambio sustancial en la última década. Históricamente, las escuelas de negocios y agentes dedicados a dar soporte y aceleración a ideas empresariales han partido de la premisa de que crear una actividad empresarial consistía, en primer lugar, en la redacción de sesudos y extensos planes de negocio, la posterior presentación de dicho plan a inversores, y una vez evaluada por estos su aparente coherencia, así como los habituales factores de VAN / TIR y ROI, estimar la asignación de recursos para comenzar a introducir el producto/servicio en el mercado.
Es algo así como “piensa mucho, planifica mucho y bien, que si el ejercicio es correcto saldrán las cosas”. Pero ¿en qué medida los diseños de empresa centrados en la previsión son los más efectivos? La realidad es tozuda. Según Spain Startup, nueve de cada diez empresas que se crean en España no supera los tres años de vida.
Al igual que en otros campos de la gestión empresarial, los ejercicios de planificación y estudio previo pueden funcionar bien, y hasta ser los más adecuados en entornos cuyas variables son en gran medida conocidas. La cuestión es que esas características a menudo poco o nada tienen que ver con las que se encuentra un nuevo proyecto de empresa.
Por ello, existen diversas razones para argumentar que los modelos de creación de empresa basados en la previsión no son los más adecuados. Entre ellas ¿Cuántas veces hemos visto que un plan de negocio sobreviva a dos o tres contrastes con clientes potenciales? Las previsiones financieras a cinco años, independientemente de que tengamos unas tablas de Excel bien diseñadas ¿son algo serio o se parecen más a un ejercicio de ilusionismo? ¿Cuál es el costo en el que incurrimos en términos de tiempo y dinero para tener un producto / servicio mínimo viable en el mercado? ¿Y para captar el primer cliente? Pues eso.
La necesidad de mejorar el porcentaje de éxito de empresas creadas ha llevado a centrar la mirada y analizar aquellos puntos del planeta donde la emergencia de actividades empresariales exitosas es más relevante. Indudablemente, uno de los puntos de referencia es la zona Californiana de Silicon Valley, alcanzando la categoría de centro de peregrinación de talento abundante, y de toda institución interesada en analizar los elementos que hacen de esa zona el vivero de algunas de las empresas más exitosas.
Es de puro sentido común, si existen formas de hacer exitosas, analicémoslas y siendo conscientes de que cada lugar tiene múltiples elementos difícilmente exportables a otros contextos, por lo menos adaptemos aquellos métodos que podamos aplicar en nuestra realidad.
¿Y que están haciendo allí que sea distinto? Entre los múltiples elementos que caracterizan aquella zona, podríamos mencionar algunos más de carácter estructural, y otros de la operativa de gestionar la dinámica del proyecto de empresa. En lo que corresponde a los estructurales, la zona cuenta con un número ingente de personas con talento de procedencia multicultural, con disposición decidida a asumir los riesgos inherentes para crear una actividad empresarial. Esto se nota, y mucho. Puede parecer un tópico, pero la capacidad y disposición de las personas vale mucho más que cualquier idea. Estas últimas no dejan de ser suposiciones sin contrastar. La segunda, que el dinamismo de las estructuras de financiación y acceso al flujo financiero son muy superiores en comparación con las que contamos.
En cuanto a la forma de enfocar la dinámica de emprender, no comienzan con un plan de negocio al uso, sino con la búsqueda a través de la experimentación de aquel modelo de negocio que sea capaz de generar ingresos recurrentes, y apalancar un proyecto de empresa sostenible en el tiempo. Se parte de la premisa de que en vez de realizar grandes procesos de planificación, una dinámica de contrastar hipótesis con clientes a través del contraste de productos mínimos viables reduce el índice de fracasos de los proyectos de empresa.
Por tanto, el mayor cambio de los nuevos enfoques pone más énfasis en la experimentación que en la planificación, y en el contraste con el cliente desde fases tempranas y modificaciones permanentes a través de versiones beta de prototipos industrializables.
Las empresas existentes normalmente tratan de adaptarse incorporando alternativas a sus modelos ya definidos, las de reciente creación tienen que dar con la tecla de cuál es la forma de en la que pueden generar una actividad sostenible, de ahí su mayor necesidad de experimentación.
¿Esto implica que no son necesarios los estudios anteriores? Nada más lejos de la realidad. No es que las herramientas de antes no sirvan, antes de salir al mercado es fundamental analizar dónde y cómo introducimos en el mercado objetivo para no hacer el ridículo. La cuestión es que hay que adaptar las herramientas a tiempos de interacción mucho más cortos y utilizarlas para encontrar cuanto antes el modelo de empresa adecuado. En eso estamos.