¿Colaboración / cooperación? complicado.
Desgraciadamente, el concepto de colaboración / cooperación en general y la de empresarial en particular nos queda mucho mejor en las presentaciones, discursos y artículos que en la realidad.
Hace unos cuantos años leí el polémico libro titulado “El gen egoísta” del biólogo evolutivo Richard Dawkins. El autor afirmaba que para construir una sociedad en la cual los individuos y entidades cooperaran de forma natural, poca ayuda se puede esperar de la naturaleza biológica, en la medida en que esta es intrínsecamente egoísta. Manejaba la tesis de que aunque en la naturaleza se den comportamientos cooperativos aparentemente altruistas, muchos de estos, al ser analizados con detenimiento, son en realidad actos egoístas encubiertos.
En aquel entonces, estas afirmaciones me parecieron un poco exageradas y deprimentes. Aunque pasados unos años, y después de conversar al respecto con multitud de responsables de empresas, creo que son aseveraciones que hay que tener muy presentes. Sí, es cierto que se dan multitud de colaboraciones entre personas organizaciones e instituciones, pero muchas (por no decir gran parte) no terminan alcanzando los resultados previstos a su inicio. Por mencionar algunas anécdotas de casos reales, es curioso ver que a veces no somos capaces de sentarnos a hablar con personas de una empresa del polígono de al lado, y luego terminamos creando una joint venture en la India con el primer desconocido que pasa por delante. En otros, nos centramos tanto en vender la piel del oso antes de cazarlo sin apostar realmente por el trabajo que hay que hacer para cazar la presa, que “de estos polvos estos lodos”. En muchas de estas experiencias de fracaso, a menudo la falta de claridad y transparencia de las expectativas de cada una de las partes crea desconfianzas y generan conflictos que dan al traste con los acuerdos. En definitiva, toca gestionar de forma más profesional la colaboración entre personas, y por ende las alianzas empresariales.
El propio Dawkins sugería que la cooperación es una materia que es conveniente enseñar y aprender, y ahí está el contrapunto que me gustaría destacar. Es conveniente que aprendemos a colaborar, a gestionar los acuerdos y mejorar el ratio de éxito de los mismos.
El asunto no es tanto colaborar por el mero hecho de hacerlo, sino ser conscientes de que en estos tiempos, es prácticamente imposible impulsar estrategias de desarrollo de cierto calado en las empresas de forma individual o aislada.
La teoría de los beneficios que podemos obtener mediante los acuerdos de colaboración ya nos la sabemos. Léase reducir riesgos financieros, mitigar los efectos del hecho de ser empresa pequeña, favorecer el crecimiento, combinar negocios para rentabilizar inversiones, reforzar y/o complementar la oferta actual para competir globalmente, etc.
Por tanto, y partiendo de la premisa de que se colabora por necesidad y no por capricho, los expertos argumentan que la clave para gestionar alianzas está en primer lugar en la preparación previa que se hace de la misma en casa con anterioridad. En segundo lugar, en la convicción de que todo acuerdo tiene visos de funcionar en la medida en que existe un equilibrio entre lo que cada parte aporta y recibe. Y en tercer lugar, que el primer y segundo punto sea compartido, transparente, y revisable si las circunstancias cambian (algo habitual en estos tiempos).
Serán las prioridades estratégicas las que nos digan el nivel de vinculación que deberemos establecer en las alianzas, si operacional (subcontrataciones con transacciones cerradas desde un inicio), táctica (trabajos conjuntos para objetivos específicos o puntuales) o estratégica (integración de conocimiento relevante de las partes para alcanzar retos estratégicos de relevancia) y el rol que cada organización deberá asumir en ellas (colaborador o líder). Para ello, tener claras las capacidades y las áreas de expertise que pretende desarrollar cada empresa estudiando bien el nivel de complementariedad de las mismas y el valor de ir juntos se antoja de sentido común, lo cual no quiere decir que se haga ni lo suficiente, ni de forma adecuada.
Así mismo, definir y acordar con carácter precio cuestiones como la forma de gobernanza de la colaboración (quién y cómo se tomarán las decisiones), modelo de negocio y de explotación de resultados (reparto de beneficios, responsabilidad y / propiedad de resultados), normas para la entrada de otros socios o incompatibilidades entre ellos, la forma en la que la cooperación de visibilizará a nivel de mercado, el soporte financiero que aportará el consorcio, etc. Son algunas de las cuestiones a gestionar con rigor y profesionalidad.
En definitiva, los acuerdos de sobremesa de antaño tienen que dar paso a una forma profesional de gestionar las redes de colaboración. Nuestra competitividad dependerá de ello.