Simplificar las organizaciones.
En los estudios de dirección de empresas tratamos de enseñar que la forma en la que se organiza una empresa (estructura) debe atender a lo que ésta pretende hacer y ser (misión, visión y estrategia), y no al revés. Sin embargo, y aunque parezca razonable, la realidad del entorno empresarial nos obligan a tener que matizar el discurso. ¿Por qué? Pues porque el 99% de las empresas e instituciones están organizadas de la misma forma con las estructuras funcionales/departamentales que describe el más antiguo de los libros. Entonces qué quiere decir ¿que todas tienen la misma estrategia? ¿O que tenemos que enseñar lo contrario? La respuesta es evidente.
La organización de una empresa/institución requiere tener en cuenta cómo llevar a cabo de forma ordenada múltiples actividades. Vender, publicitar / promocionar, producir o prestar servicios, asegurar la calidad, valorar y controlar los costos, aprovisionar / comprar, gestionar personas, mantenimiento, innovar, etc.
¿Pero cuál es el razonamiento que utilizamos a la hora de diseñar organizaciones? Pues visto lo visto, tenemos totalmente embebido el concepto de descomposición de tareas y especialización que impulsó la gestión científica emprendida por Winslow Taylor e implantada en aquella Ford Motor Company hace casi dos siglos. La lógica consiste en que para hacer algo de la forma más productiva posible es conveniente descomponer lo que hay que hacer en tareas, especializar a personas para que cada actividad se haga de forma repetitiva para hacerla en menor tiempo y mejor, estableciendo métricas, indicadores, etc.
¿Y son malos esos criterios? Yo diría que para enfocar fabricaciones o actividades repetitivas a gran escala y sin apenas variación son los mejores. La pregunta es ¿Está su estrategia orientada a productos / servicios con enfoque de gran escala y alta repetitividad? Que cada cual valore la respuesta. La cuestión es que bajo la premisa inicial, a cada nuevo requerimiento técnico o de mercado, creamos un nuevo puesto, con un nuevo proceso, unas métricas, y una serie de incentivos para asegurarnos que eso se cumple. Cuanto mayor es la empresa, generamos cajas y más cajas en el organigrama, caldo de cultivo donde nacen las habituales batallas de “nosotros y ellos” entre departamentos y funciones. Al final, queramos o no, se termina haciendo las cosas de forma secuencial, y pasando la pelota de un departamento a otro. El problema es que más allá de ser ineficiente, la secuencialidad y departamentalización hace que las personas no se expongan a las consecuencias de sus acciones, dando lugar a algunas de las conductas más prescindibles de la naturaleza humana.
Conclusión. Terminamos complejizando las organizaciones en exceso y obteniendo resultados contrarios a los previstos. Si alguien discrepa, que es legítimo, que me diga lo que ocurre con los inventarios y el nivel de stock cuando las personas o departamentos de ventas, compras, fabricación y almacén no colaboran adecuadamente.
Ya son unos años que algunos expertos decían que es conveniente ver las empresas más como sistemas vivos que como cadenas de especialización. En vez de desarrollar estructuras o esqueletos a los que sumamos cajitas, funciones y más cajitas, de la conveniencia de centrarnos en las conexiones e interacciones. Incorporando el símil de la neurología, más sinapsis y menos cajas. ¿Por qué? Pues porque la especialización de funciones puede generar mayor productividad en las partes, pero incrementa los recursos utilizados en su conjunto, y es la cooperación lo que hace que estos se reduzcan.
Pasar de la función operacional a preguntarnos, pero de verdad y de una vez ¿Cuál es el trabajo que hay que hacer aquí verdaderamente? Es conveniente ir más allá de los departamentos, funciones y cajitas de los organigramas y reforzar las personas e iniciativas integradoras que refuercen la cooperación entre funciones y departamentos. ¿Cómo? Pues eliminando muchas de las cajas y niveles jerárquicos que hemos ido creando a lo largo del tiempo.
Cuantos más niveles de responsabilidad, más lejos se está de la acción real, más tiempo se pierde generando reportings hacia arriba en la jerarquía, y en definitiva, aumenta el trabajo que no añade valor haciendo que las personas estén dedicada a tareas que, si lo pensamos con cierto detenimiento, son muchas veces estúpidas visto el poco valor que añaden.
Parar de diseñar funciones, cajas y estructuras jerárquicas y centrarse en las interrelaciones es lo que toca. Intentar gestionar la complejidad de un negocio sin complicarse en exceso, y crear mayor valor a menor costo. Para cada realidad, su concreción. Pero el concepto es de aplicación general.