Reciclaje, formación y desarrollo de carrera.
Se dice que cuando las personas buscan un reto profesional entran a trabajar para empresas y/o proyectos que les interesan, pero cuando deciden salir de ellas es porque a quienes quieren abandonar no es al proyecto, sino a sus jefes/as. No lo sé, supongo que habrá de todo y que cada parte tendrá su responsabilidad. Lo que sí se puede afirmar es que desarrollar personas profesionalmente implica algo más que ofrecerles un puesto de trabajo. Visto de desde el prisma competitivo, una empresa difícilmente será capaz de generar productos y servicios diferenciales sin profesionales a la altura de estos retos. Al final, crear una organización competitiva implica hacer crecer a las personas a través de la práctica, la educación, la formación y el coaching, es por ello que en el ámbito de la gestión del talento se insiste en la necesidad de gestionar con fundamento cada fase del ciclo de vida de un/a profesional entendida como captación, desarrollo, retención y desvinculación, y en la definición conjunta de Itinerarios con cada individuo para la gestión de su curva de carrera. Ojo. Curva de carrera no necesariamente implica subir en el escalafón, que también, sino que la persona sienta que va creciendo como profesional.
Según diversas investigaciones en éste ámbito, al parecer los motivadores extrínsecos (palo y zanahoria) resultan poco efectivos en entornos de trabajo que requieren un alto grado de capacitación, y se demuestra que las personas sacrifican incentivos como el dinero para poder trabajar en organizaciones con un propósito que les resulte atractivo. Otros estudios argumentan que la clave del talento en una persona viene de la combinación de capacidad de autonomía, el expertise en un campo determinado y el sentido del propósito de lo que se hace. Lo que ocurre es que en un mundo donde dependiendo del ámbito el conocimiento se renueva cada 2/5 años, la carrera por mantener un alto nivel de especialización es frenética.
Dicho esto, resulta razonable pensar que la única forma de hacer crecer cualitativamente una organización es hacer crecer a las personas. Entonces la pregunta es: ¿Cuánto se invierte en iniciativas de reciclaje / aprendizaje / formación? En ese sentido, ¿Cuántas horas mínimas de formación tiene cada persona en su empresa? Resulta curioso que en algunas profesiones lo tienen normativizado: Los pilotos comerciales requieren de al menos 60 horas de formación / reciclaje al año, Los médicos entre 45 y 60. ¿Y en su empresa? Alguien receloso con alguna mala experiencia pensará en el riesgo al incurrir en semejante gasto para que luego las personas abandonen la organización. Sin embargo, estudios al respecto concluyen que un compromiso serio y continuado por parte de la empresa en formación y desarrollo incrementa el nivel de fidelidad de la persona a la misma.
Es verdad que trabajando se aprende y uno/a se desarrolla de forma natural, pero no es suficiente. La experiencia es un grado que aporta el bagaje necesario para desempeñar un cargo o posición, pero el transcurso de los años puede hacer que ésta se convierta en un lastre que impide la abstracción necesaria para crecer como profesionales. Y ojo con la experiencia, porque a menudo diez años no son más que un año de experiencia multiplicado por diez.
La rapidez con la que los conocimientos se vuelven obsoletos y la permanente necesidad de estar formándose para mantener la empleabilidad de las personas son los argumentos que se utilizan para decir que hemos pasado de la era del conocimiento a la era del aprendizaje.
Se habla del entorno VUCA, que corresponde al acrónico anglosajón que define al mundo actual como volátil, con un alto nivel de incertidumbre, complejo y ambiguo. Reg Revans, precursor del concepto de aprendizaje activo, planteó una máxima que decía: “Para sobrevivir, una persona, organización o país tiene que aprender al menos con la misma rapidez con la que cambia el entorno”. Tiene sentido ¿verdad?
¿Y qué pasa con el rol de los centros de formación y universidades? Más allá de transmitir unos conocimientos técnicos básicos y estar a la última en investigación, su principal objetivo debería ser el de ayudar a personas y empresas a desaprender. Pasar del púlpito de las sesiones magistrales a remangarse para adaptar el conocimiento a circunstancias y contextos específicos. En resumen. Ser útiles.
No es por falta de opciones: Formación generalista, orientada o a la carta, asesoría, comunidades de aprendizaje y/o de práctica, sesiones con expertos, formación maestro–aprendiz combinando personal interno/externo, narrativas y/o grupos para intercambiar conocimiento, foros, soluciones online, participación con externos en proyectos de I+D, rotaciones, estancias de externos temporales, etc.
Trabajando se aprende, pero no es suficiente para despuntar. Esto va muy rápido, y el desarrollo personal y el aprendizaje hay que gestionarlo.