Organizaciones de futuro.
Gestores/as de un creciente número de empresas e instituciones se están dando cuenta de que su diseño organizativo actual es un traje que está quedando pequeño. El tiempo de la fabricación y/o prestación de servicios en grandes series con mínima variación que daban sentido a organizaciones jerárquicas estructuradas por funciones hace tiempo que está en declive.
Una mayor necesidad de orientación al cliente, la reducción de plazos para el lanzamiento de nuevas soluciones al mercado, y la necesidad de mayor flexibilidad, están y ocasionarán la transición de estructuras funcionales clásicas a otras más flexibles, constituidas por equipos de trabajo interdisciplinares y con una mayor orientación al mercado.
Se está demostrando que las organizaciones constituidas en equipos pequeños obtienen resultados mejores y con mayor rapidez, y lo que es no menos importante, integran mejor a las personas, siendo capaces de alcanzar niveles de desempeño profesional y satisfacción personal superiores que en las estructuras clásicas. La creación del sentido de propósito es el elemento clave que asegura un rendimiento superior a la media, y las estructuras jerárquicas convencionales se están demostrando ineficaces para ello. Por ello, si la misión de un empleado/a hasta le fecha era hacer “feliz” a su responsable, en el futuro será ser valiosa para el resto de integrantes de los equipos en los que participe.
La transición implica cambiar los departamentos y funciones para constituir equipos orientados a tipo de producto, perfil de cliente o mercado específico, y reconvertir los departamentos que sirven a terceros en parte de los equipos orientados al mercado. Algunos de ellos permanentes, otros se configurarán o disolverán una vez cumplidos los objetivos de proyectos para los que sean concebidos.
Las implicaciones de estas nuevas formas de organización ocasionarán la modificación del estilo de liderazgo, las políticas y formas de evaluación del desempeño de las personas, y enfoques distintos en la gestión de las curvas de carrera de las mismas.
Es evidente que con estructuras organizativas con un mayor nivel de descentralización el rol del liderazgo cambia sustancialmente. Los roles de liderazgo administrativo y fiscalizador darán lugar a perfiles orientados a traccionar una visión y estrategia empresarial por una parte, y de líderes de equipo y gestores de proyecto por otra.
Alineados con la estrategia general, serán los equipos quienes definan los objetivos y tomen las decisiones pertinentes para conseguirlos. Para ello, será conveniente definir adecuadamente la misión de cada equipo, delegar la responsabilidad y establecer roles claros y complementarios en ellos. Evidentemente, las estructuras de este tipo ponen en tela de juicio la necesidad de mandos intermedios, que podrían pasar a liderar equipos o desarrollar otras funciones.
La participación de personas en distintos equipos ocasionará que las descripciones y títulos de puestos de trabajo sea de una amplitud mucho mayor. Las curvas de carrera, su participación en diferentes proyectos con objetivos diversos, y la necesidad de que se impliquen en el trabajo realizado, requerirá dotarles de continuas oportunidades de aprendizaje a través de la combinación de formación convencional y digital/a distancia.
En cuanto a los incentivos, la productividad de los equipos y no de personas ni de departamentos se convertirá en los factores de medición. Ya no vale con que unos/as pocos/as piensen y otros/as ejecuten, sencillamente no es suficiente. Necesitamos organizaciones de futuro y no del futuro. Hoy y no mañana.