Malas decisiones
El mundo de la empresa implica una dinámica en la que la toma de decisiones de distinto calado es una constante permanente. El tiempo enseña que muchas decisiones terminan siendo buenas, malas o irrelevantes. En lo que corresponde a las malas, no resulta difícil ver la paja en el ojo ajeno. Nuestra capacidad de culpabilizar a personas que han tomado decisiones con mal resultado es bastante desarrollada, también la de no reconocer otras decisiones acertadas que parecen obvias a toro pasado, pero que en el momento de la toma de decisión no lo eran. En otros casos, el miedo o la inseguridad llevan a no hacer nada, lo cual no deja de ser una decisión equiparable en implicaciones a la de hacer algo.
Pero ¿cómo se toman las decisiones? Según la lógica racional toda decisión debería resultar de un ejercicio previo de definir los objetivos pretendidos, considerar varias opciones, evaluar cada opción en relación a los objetivos sopesando pros y contras y optar por aquella que resulte más razonable. Por el contrario, Investigaciones que han estudiado este aspecto en el ámbito empresarial concluyen que las decisiones se toman en gran medida basadas en la intuición y en procesos inconscientes, en detrimento de un análisis riguroso y posterior descarte / selección racional de la opción más adecuada. Dicho de otra forma, que una cosa es la forma en la que se debería hacer y otra distinta lo que ocurre en la realidad.
Pero ¿qué hay detrás de eso que llamamos intuición? Según la neurociencia la intuición consiste fundamentalmente en dos actividades simultaneas que realizamos de manera automática. La primera es el reconocimiento de patrones y la segunda el etiquetado emocional.
El reconocimiento de patrones nos permite tomar decisiones de manera rápida asimilando la situación con la que nos encontramos a patrones ya vistos antes, y adecuando las decisiones y soluciones en función de experiencias pasadas. Cuando se dice que la experiencia es un grado no suele ser por capricho, pero es conveniente ser conscientes de que la experiencia, nos llevará a optar por soluciones o enfoques más relacionados con contextos pasados, cuando quizás la situación actual poco o nada tiene que ver con las anteriores.
La segunda es lo que se denomina el etiquetado emocional. Se define como el proceso a través del cual mezclamos las emociones, información y experiencias en nuestra memoria relacionándolas con el hecho a decidir. Es lo que de forma coloquial se conoce como “olfato”. En general, ayuda a interpretar mejor el entorno y responder a él, aunque también juega malas pasadas, ya que a menudo se mezcla con intereses personales, preferencias emocionales o recuerdos engañosos.
Si la intuición se sustenta en los factores mencionados, parece razonable deducir que confiar en ella en exceso puede no ser la mejor estrategia. De hecho, investigaciones en el tema apuntan a que las malas decisiones tienen a menudo su origen en errores de juicio por parte de personas con capacidad de influencia, y que somos en general reticentes a replantearnos o considerar alternativas a las decisiones que nuestra intuición ha tomado de forma automática.
A esto hay que sumar que la mente tiene una tendencia natural para construir narrativas de hechos pasados que tienden a simplificar en exceso las circunstancias y los hechos ocurridos. A modo de ejemplo, dice Philip Rosenzweig en su libro “El Efecto Halo” que las historias de éxito y fracaso empresarial, exageran sistemáticamente la repercusión del estilo de dirección y de las prácticas de gestión en los resultados de las empresas, dudando de la utilidad de estos mensajes.
Por ello, es necesario relativizar la valía de la intuición, y establecer contrapesos combinando distintas opciones en función del tiempo que se disponga. Entre ellas, la primera consiste en incorporar procesos de decisión grupales asegurando que antes de discutir un asunto, se pida la posición individual de cada persona, en la medida de lo posible soportada por datos. Evitar que nuestra opinión o aquella de quienes hablan más o primero prevalezca es así mismo importante.
La segunda es recabar el punto de vista de personas de perfiles distintos, o aparentemente desvinculados de las implicaciones de la decisión. Estas personas retan el plano de pensamiento del decisor/a, y ayudan a considerar otras opciones aflorando los elementos incómodos que toda decisión implica, y que a menudo el decisor quiere evitar. La tercera es incorporar a la reflexión datos o variables que no vayan en sintonía con la inclinación inicial, y ser conscientes de que maneras distintas de presentar la información provocan percepciones diferentes.
En resumen, las personas tenemos diversos sesgos que la ciencia demuestra que acaban empeorando la calidad de nuestras decisiones, de ahí la necesidad de establecer contrapesos adecuados para evitarlos. Cuidado con confiar en exceso en la intuición y la seguridad en uno/a mismo/a, tengamos en cuenta que los errores de predicción son inevitables porque el mundo es impredecible. La confianza en uno mismo/a no puede valer como un indicador de aciertos para las decisiones. Una persona con confianza plena nos indica que ha construido una historia coherente en su cabeza, no que su historia sea verdadera.