Lidiando con el intra emprendimiento.
¿Cuantas empresas están viendo que su forma de hacer negocio tiene los días contados o ha entrado en un irremediable declive? Para todas en general, aunque para estas últimas en particular, entender las pautas y posibilidades a la hora de desarrollar alternativas de negocio es un aspecto fundamental para su supervivencia. Generar buenas ideas de negocio o diversificación es un aspecto clave, pero no creo que la crisis de ideas sea el único problema, ya que muchas de ellas terminan en saco roto o sin recorrido alguno. Por ello, esta vez pongo el punto en la forma en la que esas ideas toman cuerpo y se desarrollan dentro de una empresa existente.
En el argot se le llama intraemprendimiento y los hay de diverso tipo. Para simplificar, decir que la diversificación en una empresa puede tener o no tener relación con lo que se ha hecho hasta ahora. Sea uno u otro, un reto de gestión incuestionable es la forma en la que se incuba y auspicia el nuevo negocio, distinto al original, pero aprovechando activos, conocimiento, recursos o posición en el mercado logrado por el anterior.
Explorar alternativas al negocio habitual, especialmente cuando este consume todos los recursos habidos y por haber, no es tarea fácil. Es por ello por lo que en ausencia de una determinación a prueba de bombas concretada en una estrategia compartida por la dirección en su conjunto, logre proteger toda nueva opción de negocio, habida cuenta de que la cultura, procesos y rutinas habituales fagocitarán y echarán por tierra todo intento que vaya en una lógica distinta a la conocida.
Evidentemente, hay opciones más fáciles de gestionar que otras. Aquellas ideas de negocio que no suponen un cambio significativo con lo que se ha estado haciendo hasta la fecha son, en términos comparativos, las más fáciles de desarrollar. Lo apropiado es que estas se integren en el negocio existente en clave de nueva línea de producto/servicio o unidad de negocio.
En el lado contrario, para aquellas ideas de negocio en las que apenas se requieran recursos o conocimiento del negocio matriz, lo más recomendable es crear una empresa escindida o realizar una simple inversión económica en un nuevo negocio externo.
Se suele decir que el diablo está en los detalles, y el problema suele venir cuando nos encontramos con situaciones intermedias en las que la nueva idea de negocio supone tratar con diferentes clientes ofertas, competencias y /o procesos, pero al mismo tiempo requiere de recursos importantes del originario como bienes físicos, marca, conocimiento, tecnología, procesos, etc.
La investigación en este campo aporta algunas recomendaciones que pueden resultar de interés. La primera es la conveniencia de establecer equipos o unidades autónomas estructuralmente separadas de los dos negocios, cada una con sus propios procesos, personas y cultura, pero que estén estrechamente integradas en el ámbito de la alta dirección.
Encontrar la forma de que el nuevo negocio esté bien diferenciado del negocio originario, aunque no aislado, es clave. Desde un inicio, es fundamental definir los vínculos operativos entre los dos para que el nuevo negocio tome prestados bienes clave del originario.
La segunda es desarrollar una cultura propia para la nueva empresa, incorporando personas externas al proyecto tanto para los puestos operativos como para los de gestión (en varios casos se habla de la conveniencia de que el/la máxima responsable sea externo/a). En este sentido, los nuevos negocios necesitan de una cultura de experimentación y aprendizaje que refuerce la necesidad de adaptación a medida que las incertidumbres se van resolviendo, y esas lógicas no son habituales en culturas de organizaciones consolidadas, de ahí la necesidad del cambio de tercio.
La tercera es la importancia de un liderazgo capaz de gestionar las tensiones que surgirán entre las dos estructuras, intentando alinearlas manteniendo su distinta naturaleza, y siendo consciente de que si no se pone especial mimo y apuesta en proteger y preservar desarrollos futuros, el negocio matriz fagocitará al nuevo. La cuarta, la necesidad de evaluar la nueva iniciativa con arreglo a criterios adaptados a su realidad, y no a los de la matriz. Por mencionar alguno, cambiar los cálculos de rentabilidad por cash-flows incrementales, por lo menos hasta que se demuestre que existe un negocio estable y consolidado.
Estos y otros cuantos criterios a adaptar en cada caso y que están en permanente prueba y error serán claves si queremos que las nuevas iniciativas prosperen de forma sostenible.