La fiesta organizativa aparejada al crecimiento.
El impacto que genera el crecimiento de una empresa en la gestión de personas y operaciones es un campo de estudio interesante y un problema notorio en el día a día de muchas organizaciones. A este respecto, uno no deja de aprender de trabajos como los de Larry E. Greiner o posteriores como los de Ichak Adizes, sobre todo cuando dejan a las claras que lo importante consiste en darse cuenta de que un estilo de gestión adecuado en un periodo puede convertirse en un auténtico lastre para otro.
La tesis de estos trabajos se centra en que a medida que una empresa crece, cada periodo consta de una práctica de gestión dominante que permite llevar la empresa de forma eficiente, pero que el crecimiento genera otros problemas que hacen que ésta forma antes adecuada termine siendo contraproducente. Por tanto, superar los retos que toda empresa se encuentra a medida que crece requiere de cambios en el estilo, prácticas, y a menudo de personas en los ámbitos de responsabilidad. Veamos algunos argumentos:
Cuando nace una empresa las personas fundadoras normalmente se centran en el producto/servicio sin prestar mucha atención a las actividades de gestión. La comunicación es frecuente e informal, y la empresa actúa en función de cómo van y piden los clientes con una dedicación ilimitada por parte de los promotores/as. Lo que ocurre es que cuando el número de pedidos crece y es conveniente contratar a más personas, esta forma de funcionar se convierte en un problema. Primero porque ya no se puede organizar la empresa de manera informal, y segundo porque a las personas contratadas no se les puede pedir que vivan por y para la empresa. Esto termina generando una crisis de liderazgo difícil de resolver si no se incorporan técnicas de gestión más formales (formas de relación, métodos y herramientas).
Por ello, el siguiente estadio supone introducir estándares de trabajo, hacer la comunicación más formal y definir estructuras de responsabilidad más claras. Pero a medida que la empresa sigue creciendo, lo que estas nuevas prácticas solventan en un principio hacen que las personas a pie de campo -que conocen mejor tanto los procesos o el mercado que sus propios responsables- sientan su capacidad y autonomía restringida por la centralización en las decisiones. Comienza la bicefalia entre seguir los procedimientos o tomar la iniciativa por ellos/as mismos, generando lo que se llama una crisis de autonomía. ¿Siguiente etapa? La fase de descentralización.
La descentralización permite expandirse a las compañías en la medida en que la autoridad y los incentivos se orientan más al mercado y no a contentar al jefe/a de turno, y las organizaciones se desarrollan sustancialmente. Pero nada es perfecto, porque la descentralización puede derivar en que los mandos y unidades autónomas terminen prefiriendo hacer la guerra por su cuenta, generando una descoordinación (cuando no incoherencia) de planes, tecnología y personas, y terminando en que cada unidad / negocio -que no ve la foto completa- vaya “a su bola”. Si la empresa sigue creciendo, la fase de descentralización da lugar a menudo a una crisis de incoherencia y alineamiento.
La crisis de alineamiento se suele paliar a través de una búsqueda de la dirección para asumir de nuevo el control centralizando otras funciones, lo que habitualmente termina en fracaso por la diferencia de realidades existente en cada unidad. Superar este escollo requiere encontrar las soluciones de coordinación entre unidades adecuadas, incrementando los roles de coordinación centrales. Y la rueda sigue, porque al crecer las estructuras, a menudo se genera una desconfianza creciente entre las personas de los negocios y las de las estructuras centrales. Quienes están a pie de negocio a menudo disienten sobre las decisiones tomadas por las personas de la central. Estas últimas, a su vez, se quejan de comportamientos no cooperativos de las personas de los negocios. Los dos colectivos terminan criticando el sistema burocrático en el que se ha convertido la compañía, que prima el procedimiento a la resolución de problemas, y la innovación se estanca porque la organización es demasiado grande y compleja como para ser gestionada a través de programas formales y sistemas rígidos.
La siguiente etapa viene por la espontaneidad en el estilo de gestión a través de equipos y relaciones interdisciplinares. El control social y la autodisciplina reemplazan el control jerárquico, y esto es difícil de tragar para gestores especializados en estilos formales. Se orienta un enfoque centrado en la resolución de problemas a través de equipos y los sistemas de control se simplifican orientando los incentivos a equipos transversales antes que a individuos o departamentos. ¿Y qué sacamos de todo esto? Pues que lo importante para los/as gestores es ser conscientes de identificar la fase en la que están, estar preparados para modificar la estructura, y ser conscientes de que ciertas personas, con perfiles muy adecuados para una fase, pueden no ser adecuadas para otra. No es que los gestores sea malos/as, sino que no tienen el estilo requerido por la organización para un momento determinado.
En una cultura empresarial donde el ordeno y mando es la norma que hace secar la creatividad y capacidad de las personas, los conceptos de auto organización, creatividad y autonomía pueden dar la vuelta al asunto, pero mucho ojo. Es necesario hilar fino, y entender el tempo en el que está cada organización.