La cultura: llave de futuro o declive.
Es curioso observar en qué medida las pautas de funcionamiento de equipos, organizaciones y sociedades derivan en decisiones que redundan en su progreso, declive y en ciertos casos en su propia autodestrucción.
La definición de Edgar Schein de cultura como “Un patrón de supuestos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación, y que considera como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas” parece tener una incidencia directa en los designios de cualquier colectivo. Manuel Castells explica que la capacidad de crear, resolver problemas, dirigir los designios de futuro está determinada por la inteligencia del grupo en su conjunto, y no de cada uno. De ahí que ciertos grupos y sociedades terminen actuando de forma estúpida y poco inteligente aunque muchos de sus miembros estén lejos de esa definición. Por ello, José Antonio Marina argumenta que hay que prestar atención a la calidad y la cantidad de la interacción entre las personas, en la medida en que éstas determinan la esencia de cada grupo y cultura. Al parecer, las personas actuamos según los significados que las cosas tienen para cada uno, pero no nos damos cuenta de que esos significados los aprendemos de y en la interacción social. Es tal la importancia de lo que una cultura transmite a los individuos, que incide directamente en las creencias (porque somos crédulos y persuadibles a lo que se hace en nuestro grupo/entorno), los estilos y el clima afectivos, la identidad y hasta la personalidad (de pertenencia a un grupo, porque nuestra necesidad de afiliación es muy fuerte).
No es baladí que más allá de la tecnología y su impacto (no dejan de ser herramientas), cobre tanta o más importancia estudiar a distinto nivel (equipos, organizaciones, ciudades, regiones o países) qué patrones de comportamiento grupales son los que redundan en un mejor aprovechamiento de la inteligencia y capacidad colectiva de las personas que forman parte.
En lo que respecta a equipos y organizaciones en el ámbito empresarial, distintos expertos concluyen que el rendimiento diferencial viene determinado en una parte por las capacidades y competencias de sus miembros, pero sobre todo por factores motivacionales y de coordinación. A ello hay que sumar la necesidad de objetivos compartidos para los colectivos. Sin embargo, fenómenos habituales en las empresas como los de preferir el éxito personal al del equipo, menospreciar a los colaboradores o crear un ambiente de recelos y envidias que limitan el resultante del trabajo conjunto puede hacer que las capacidades y competencias de los miembros obtengan resultados exponenciales o mediocres.
En lo que respecta al tamaño de equipos y colectivos, resulta llamativa la aseveración del sociólogo Marcus Olson al concluir que “A no ser que el número de un equipo sea reducido, o si existe algún otro mecanismo especial que inste a los individuos a actuar a favor de los intereses colectivos, las personas no actuarán para satisfacer los intereses grupales.” O la reveladora frase de Edward E. Wilson que afirma que “Los individuos egoístas tal vez aventajen a los altruistas en el interior de los grupos, pero los grupos altruistas aventajan a los egoístas. “
Al final, parece evidente que la cultura que hace crecer a equipos y organizaciones es aquella que aumenta las posibilidades de cada miembro, ayuda a hacer posibles objetivos personales al mismo tiempo que cumple los grupales, y/o permite obtener unos resultados que los miembros del equipo, por sí solos, nunca hubieran sido capaces de obtener.
En lo que concierne a ciudades, regiones y sociedades, de los análisis de expertos como Richard Florida o Geoff Mulgan se deduce que las que resultan atractivas son aquellas capaces de generar elevados niveles de cooperación, potencial para el desarrollo, confianza, reciprocidad, civismo y bienestar colectivo. En esa línea, politólogos como Francis Fukuyama han insistido en la importancia de la confianza relacionada con la honestidad, el cumplimiento de las obligaciones y la reciprocidad. Otros, en el sistema de normas que rigen la convivencia, el modo de resolver los conflictos, la participación para enfrentarse a los problemas y ampliar las capacidades de acción de cada persona, el clima emocional, o la calidad de las instituciones públicas.
Al final la cultura incide directamente en la capacidad que tienen los colectivos para resolver los problemas sociales y ampliar las posibilidades vitales de sus ciudadanos, lo contrario es un grupo o sociedad que crea más problemas de los que resuelve, destruye capital comunitario o hace imbéciles y/o encabrita a sus personas.
Simplificando, parece que hay ciertas culturas grupales cuyas dinámicas permiten a sus miembros desarrollarse, y otras en las que no. En el ámbito empresarial, es conveniente considerar que los/as mejores profesionales terminarán eligiendo la empresa y el entorno donde trabajarán, y no al revés. En cuanto a las ciudades y regiones, Marina argumenta que las exitosas serán aquellas que permitan solventar las cuatro necesidades/aspiraciones del ser humano. Sobrevivir, disfrutar, vincularse socialmente y ampliar las posibilidades vitales. Su tesis es que las empresas, ciudades y culturas que favorecen esas necesidades prosperarán. Las que las limiten, quedarán relegadas.