Examen de estrategia y organización.
Quizás uno de los problemas de los centenares de publicaciones, discursos y metodologías que tienen como objetivo la mejora en la gestión empresarial es la tendencia a proponer recetas de actuación generales a casuísticas de empresas para las que, sinceramente, no sirven las recetas.
Decía Nietszche que prestamos atención sólo a aquellas preguntas para las que estamos en condiciones de encontrar respuestas. ¿Y si gran parte de los problemas en gestión fueran porque no nos hacemos las preguntas adecuadas? Bajo este supuesto, uno de los objetivos de la investigación y estudio en gestión empresarial puede contribuir a mejorar la calidad de estas, y asegurar que las personas y las organizaciones trabajen para responder a aquellas que resulten más útiles para mejorar su competitividad. Para ello, no está de más comenzar el chequeo desde la propia razón de ser de cualquier organización.
La ciencia ha constatado que tener un sentido claro de la razón por la que las personas realizan cualquier trabajo incide directamente en la calidad del mismo. ¿Tienen su empresa un conjunto de valores y propósitos reales más allá de algún párrafo escrito en una web que nadie recuerda? Seamos conscientes o no, los valores son los que guían la pauta de acción de una organización a la hora de realizar operaciones, de contratar, evaluar, reconocer y gestionar a las personas. El propósito aporta el porqué de la actividad empresarial en su conjunto, y de lo que aporta a la sociedad o a la comunidad de la que forma parte.
Se dice que la estrategia implica establecer prioridades, mantener el equilibrio entre los planes previstos y las circunstancias que surgen en el momento, y de esta manera asignar recursos y personas de forma inteligente.
¿Cuenta su empresa con la determinación suficiente para cambiar el rumbo y la estrategia actual, aunque ésta haya resultado exitosa en el pasado? ¿Se están identificando nuevas tendencias que puedan afectar a su organización o a las personas que forman parte de ella? ¿Cuenta con una red de colaboradores externos diversa, y con perfiles de personas con distintas capacidades y visiones que puedan facilitar y/o hacer efectivos los cambios que habrá que hacer? ¿En qué medida se pregunta sistemáticamente a clientes y externos qué es lo que la empresa debería comenzar/parar/mantener haciendo? ¿Por qué la empresa maneja tanta información de proceso o financiera y tan poca de clientes (actuales o potenciales) y sus necesidades / motivos de compra?
A efectos prácticos, de poco sirve que una dirección general tenga una historia de estrategia coherente en su cabeza si ésta no es compartida por sus colaboradores, por ello:
¿Existe un consenso real que trascienda a departamentos y funciones sobre las prioridades y metas a corto / medio plazo que es conveniente lograr? ¿Son estas prioridades / metas visibles para todos/as? ¿Existe el nivel adecuado de alineación y un nivel de confianza que permita el tan necesario debate constructivo entre las personas del equipo de dirección, departamentos y funciones?
Parece razonable argumentar que es de los valores, propósitos y estrategia de la empresa desde donde se diseña la forma de organización, y no al revés. La cuestión es que la primera ley del diseño organizativo es que todas las formas de organización (funcional, matricial, por Unidades de negocio, descentralizada, en red, celular, etc) son malas. Todas. La razón es que cada uno de los diseños mejora la comunicación / integración entre algunas partes de la organización a expensas de otra, por ello es conveniente chequear cuestiones como: ¿Qué información debe ser comunicada y qué conocimiento debe ser compartido en mayor medida en la empresa. (Información de mercado con ingeniería, calidad con marketing, etc.)? o dicho de otra forma, ¿En qué medida la velocidad de la información / comunicación circula con la fluidez adecuada como para que las personas tengan una perspectiva y poder realizar de forma eficiente su trabajo?
¿Qué tipo de decisiones (o su ausencia) de ellas están lastrando en mayor medida el desarrollo del propósito y estrategia de la empresa? ¿Se han identificado aquellas áreas que el diseño actual / nuevo deja en peor lugar? Y en caso afirmativo, ¿Se han diseñado iniciativas para mitigar estos problemas?
La respuesta a estas y otras preguntas ayudará a determinar el por qué, hacia dónde, y cómo dirigir las organizaciones. Sin embargo, las estrategias y diseño organizativos sirven de bien poco si no se trasladan a objetivos de equipos y personas, a su talento, curva de carrera, incentivos, y a todos los factores que resultan en que las personas tengan desempeños superiores a la media.