Escalabilidad en las startups
Del conjunto de empresas de nueva creación, son pocas las que pasan de una fase de startup y logran niveles de escalabilidad o crecimiento relevantes que permitan generar empleo y tener impacto económico en la sociedad.
Por ello, analizar las claves de las empresas que crecen y extraer aprendizajes que puedan ser transferibles a otras se torna en un objetivo fundamental. En un artículo reciente mencionaba que en una empresa, si el negocio es capaz de tener más clientes sin que los costos crezcan en la misma proporción, a priori tenemos mayores visos de poder generar crecimientos de facturación, rentabilidad y empleo. Por el contrario, si la estructura de costos de la actividad se incrementa de forma lineal a cada nuevo cliente captado, podemos predecir que hacer que la empresa crezca resultará más complicado. ¿Por qué le resulta a un panadero/a más fácil que a un/a peluquero/a servir al doble de clientes? Pues eso.
Sin embargo, la relación entre el grado de linealidad entre costos e ingresos no es más que un termómetro de inicio que aporta poco a un equipo emprendedor. Por ello, estamos tratando de adaptar pautas de asesoramiento fundamentadas en investigaciones y expertos de ámbitos diversos.
A modo de ejemplo, me gusta el enfoque que plantea Verne Harnish cuando dice que a fin de cuentas, las barreras que encuentra cualquier empresa a la hora de crecer se pueden resumir básicamente en tres: Primera: Una carencia de la función de marketing capaz de atraer nuevos clientes, talento, asesores y otras nuevas relaciones beneficiosas para el negocio. Segunda: Incapacidad del equipo promotor para delegar y hacer crecer otros/as líderes internos, lo cual fagocita el desarrollo organizativo adecuado para crecer. Y tercera: La carencia de sistemas y estructuras (tecnológicas, físicas y organizacionales) para lidiar con la complejidad en la toma de decisiones, desarrollo del producto / servicio a mayor escala, y necesidades de comunicación y coordinación consustanciales a todo crecimiento.
Al final, las tres barreras funcionan como los tres vértices de un triángulo, donde tirar de uno supone necesariamente adecuar los otros dos, porque el no hacerlo aumenta las papeletas para el estancamiento en el tamaño de la empresa, o lo que es peor, en algún caso para el fracaso de la actividad.
Dicho esto, parece razonable argumentar que el crecimiento empresarial implica crear capacidades para delegar el liderazgo en la organización, instaurar una infraestructura escalable que permita gestionar las complejidades que implica todo crecimiento, y ser consciente y competente a la hora de valorar cualquier cuestión que pueda afectar al negocio para adaptar las variables de mercado, organización e infraestructura. Y para esto hace falta ayuda, porque el día a día come a cualquier equipo emprendedor.
No negaré que la creación, consolidación y madurez de cada empresa tiene un devenir en muchos aspectos particular. Haríamos bien en recelar de recetas de aplicación general en la medida en que el camino a recorrer por cada empresa dependerá de la cultura, mercado y contexto específico. No obstante, y desde un punto de vista de la disciplina y/o técnica de gestión empresarial, en muchos aspectos los problemas de distintas empresas presentan grandes similitudes.
Por ejemplo, no diferenciar la función de marketing de la de ventas es un error / problema ampliamente extendido que impide ampliar mercado. El rol del marketing es determinar el “qué” adecuado de lo que habría que vender al “quien” adecuado, ´”cómo” es conveniente vender y a qué precio. Sin embargo, no pocas veces uno se obceca intentando vender la “idea feliz” convertida en producto/servicio, bajo un prisma de “déjate de historias que lo que hay que vender es esto”, y luego el mercado pone a cada uno en su sitio.
En el ámbito organizativo, la falta de rutinas de definición de la estrategia y tácticas, los sistemas de medición para monitoriza avances o dinámicas de reuniones productivas que permitan intercambiar conocimiento y alinear a personas y esfuerzos son una batalla común y constante, por no hablar de los sistemas de dedicaciones y reconocimiento.
En muchos casos, el diseño organizativo sobre dónde localizar personas, equipos y funciones, o asegurar que las posiciones más relevantes estén ocupadas por las personas más adecuadas no es baladí, aspecto por el cual a veces parte de los equipos promotores deben echarse a un lado y contratar a terceras personas con otros perfiles. Al final, la forma en la que la empresa sea capaz de sortear las tres barreras del crecimiento dependerá de lo diligentes que seamos a la hora de gestionar la modificación en la gestión de operaciones, en la reorientación de las actividades orientadas al mercado, y alinear la organización para obtener resultados que permitan escalar la organización. Casi nada, pero hay que hacerlo.