Es la cultura, idiota.
Diversas estimaciones apuntan a que a día de hoy, los conocimientos técnicos de cualquier campo de especialización se duplican en un periodo comprendido entre 3/5 años. La famosa frase acuñada al profesor Reg Revans, precursor del concepto de aprendizaje activo, reza que “Para sobrevivir, una persona, organización o país tiene que aprender al menos con la misma rapidez con la que cambia el entorno”. Demostrada por tanto la obsolescencia del conocimiento, la clave de futuro, más allá de saber mucho de algo, consiste en desarrollar una capacidad de aprendizaje permanente.
¿En qué medida está cambiando el entorno/sector o los clientes a los que sirve su empresa? ¿Y su organización? En el caso de que su empresa no esté introduciendo cambios relevantes en los ámbitos de producto, mercado forma de funcionar, solo queda decir que cambiar cuando uno tiene el agua al cuello resulta siempre más traumático. Bien, hay que moverse y evolucionar, pero ¿cómo? ¿Y qué pautas nos puede aportar la investigación en gestión organizacional para ayudarnos en estos cambios? Cultura, cultura y cultura.
Edgar Schein, uno de los expertos más reputados en el estudio de la cultura en las organizaciones la definía como “presunciones y creencias que comparten los miembros de una organización, y que se traduce en normas específicas de carácter social, que se reflejan en actos y comportamientos del día a día.” Peter Senge, uno de los mayores expertos en cambio organizacional afirma que “Es imposible cambiar una organización sin modificar sus supuestos culturales”. Por ello, nos advierten de que la transición organizativa implica, en primer lugar, la realización de cambios en los sistemas de gestión, pero sobre todo la necesidad de un cambio cultural de carácter más amplio. En sus estudios aseguran que la labor más importante de un líder es la gestión de la cultura de la organización. En caso de no prestar la suficiente atención, es la cultura la que acabará derrotando a cualquier estrategia, por muy buena que esta sea. Visto lo visto, no es casual que el perfil de liderazgo ideal del futuro consista fundamentalmente en personas con alta capacidad de ejercer influencia, generar opinión y sentido del propósito. Sin embargo, desafortunadamente prevalece la norma de promocionar personas por su conocimiento técnico o capacidad de trabajo. Luego, de estos polvos estos lodos.
En cuanto a otras recomendaciones a la hora de gestionar cambios, tres cuestiones valiosas a tener en cuenta:
Primera. Es conveniente contar con que el cambio va contra una inercia de funcionamiento de muchos años que siempre es difícil revertir. Por ello, es fundamental dedicar el tiempo suficiente a generar un sentido compartido del porqué del cambio, antes que centrarse en lo que hay que cambiar. Hacer una permanente referencia al propósito, generar un sentido colectivo del por qué y constituir un grupo de personas con relevancia formal e informal que lo impulse es una de las lecciones aprendidas extraída de tantos y tantos fracasos de cambio.
Segunda. Casi siempre los recursos dedicados a hacer efectivo el cambio son limitados. Por ello, dar un enfoque pragmático desde el inicio alineando sistemas e incentivos, generar resultados positivos al comienzo del proceso y ser consciente de que, es mucho más inteligente intentar que la cultura de la organización evolucione antes que pretender cambiarla de un plumazo es otra de las claves.
Tercera. Es fundamental gestionar la oposición de quienes, muchas veces de forma legítima y comprensiva, ven el cambio como una amenaza. A menudo no entendemos que quienes deciden impulsar una iniciativa de cambio suelen tener el tiempo suficiente para reflexionar lo que ello puede implicar para sí mismos, pero se olvidan de que el resto no ha dispuesto de ese tiempo. No pocas veces, el impacto en su día a día es mayor que para quienes promulgan el nuevo enfoque, camino o forma de hacer.
Toda modificación de rutinas y comportamientos genera consecuencias positivas y negativas, no hacer referencia o explicitar estas últimas suele generar un caldo de cultivo perfecto para un fracaso a medio plazo.
Las personas, aun pudiendo entender que todo cambio está concebido desde la perspectiva sincera de obtener un rendimiento superior, automáticamente generan razonamientos defensivos al respecto, de ahí la necesidad de incidir en el por qué y orientar el cambio a solventar problemáticas concretas.
Usar el miedo o la amenaza como motivador es posible que obtenga resultados a corto plazo, pero rara vez despertará la implicación y el compromiso necesario para generar resultados diferenciales. Modificar los supuestos culturales para que el aprendizaje personal y organizacional continuado sea parte de las actitudes y comportamientos de las personas es costoso, pero se antoja como la vía principal que redunde en organizaciones de alto rendimiento. Mejor pronto que tarde.