Empresas escalables.
Toda institución, empresa, programa y/o persona que está directa o indirectamente involucrada en la creación de nuevas actividades empresariales trabaja con la ilusión de que la idea de negocio a la que está contribuyendo alcance una dimensión relevante en clave de impacto económico y empleo, es decir, que genere riqueza y tenga el mayor éxito posible.
A nivel de empresarial, una de las palabras clave en este sentido es la de escalabilidad. Dicho de otra forma, los visos o posibilidades de crecer que pueda tener una empresa. No, aun no podemos predecir el futuro, pero conforme pasa el tiempo y a base de cometer errores, vamos aprendiendo. He aquí algunas conclusiones.
Primero. No podemos predecir si un negocio va a ser o no rentable, pero es relativamente fácil entender si tiene visos de escalabilidad. Si la estructura de costos de la actividad crece de forma lineal con respecto a los ingresos, o dicho de otra forma, si tener más clientes resulta tener que gastar o invertir recursos de forma lineal, ya podemos predecir que el crecimiento del negocio resultará más complicado. Por el contrario, si el negocio es capaz de tener más clientes sin que los costos crezcan en la misma proporción, tenemos visos de poder generar crecimientos de facturación, rentabilidad y empleo mayores.
Entre las características de las empresas que crecen mucho y/o rápido están que tienen clientes con cierta fidelidad que les generan ingresos recurrentes, que su solución es aplicable a más clientes no sin que cueste esfuerzo, pero el costo que les genera captar y servir esos nuevos clientes es cada vez menor. Como contrapartida, también es cierto que estas empresas con tanto crecimiento requieren de inversiones iniciales muy superiores a las que son más difíciles de escalar. Para entendernos con ejemplos extremos: mirar el trabajo que le supone a un profesional autónomo servir a un cliente más, o el costo que le supone a Netflix o Spotify el incorporarme a mí como cliente. Los dos negocios pueden ser rentables, pero las posibilidades de escalabilidad no tienen nada que ver.
Segundo. No podemos plantear la creación de toda nueva empresa bajo los mismos parámetros. No es lo mismo lanzar un nuevo producto/servicio a un mercado ya existente o hacerlo en un mercado aun sin desarrollar. No es lo mismo lanzar algo a un mercado existente con una propuesta de precio menor que hacer lo mismo orientando la oferta a un nicho de cliente muy concreto con unas especificaciones de producto / servicio particulares.
Los negocios orientadas a mercados existentes o maduros se estima deben generar flujos de caja en 12/18 meses o antes, los que pretenden crear un nuevo mercado es difícil que tengan números positivos en menos de 5 años. Por ello es conveniente entender que la escalabilidad de una actividad empresarial no solo depende de su estructura de costos, sino también de que el nivel de adopción de la oferta por parte del mercado objetivo es fundamental en la curva de crecimiento, y eso cambia en función de si el mercado es maduro, re segmentado o inexistente.
Tercero. El objetivo de toda nueva empresa o unidad de negocio debería ser, por encima de cualquier otro, el de tener un entendimiento profundo de los clientes, sus problemas, descubrir cómo y qué elementos / factores determinan su compra, para partiendo de ahí poder crear un modelo empresarial y financiero que resulte rentable. Por el contrario, la mayor parte del tiempo se emplea de puertas para dentro en el desarrollo interno. Una cosa es desarrollar un producto, otra es el proceso para el desarrollo de un negocio. Las herramientas habituales con las que se dota a los/as promotores de negocio (un plan de negocio, unas cuentas de ingresos previsionales y un modelo de desarrollo de producto / servicio) son herramientas de ejecución que hacen más mal que bien en las fases iniciales de un negocio. Hay que testar hipótesis de forma profesional, no pretender que se cumpla un plan previo que nunca soporta las primeras tres visitas a clientes.
Cuarto. Una vez que los negocios van incorporando una base de cliente estable, es tan pernicioso no escalar para tener un tamaño lo suficientemente relevante como el comenzar un crecimiento desbocado y escalar prematuramente sin los recursos necesarios para hacer frente al proceso de crecimiento de manera efectiva, o sin un negocio suficientemente consolidado. En este sentido, un estudio de la universidad de Berkeley del año pasado concluía que las empresas de nueva creación que escalan una vez consolidado su negocio primigenio crecen unas 20 veces más rápido, y con mayor calidad, que las empresas de nueva creación que escalan al estilo de “tira palante, que ya haremos algo”.
Quinto. Una vez que la nueva actividad de reciente creación va alcanzando un modelo de negocio medianamente estable, los expertos afirman que las opciones de crecimiento suelen ser habitualmente cuatro. 1. Intensificar o mejorar la oferta actual dentro del sector, 2. Desarrollar productos/servicios complementarios, 3. Aprovechar el saber hacer aplicándolo en un nuevo sector, o combinar las opciones 2 y 3.
En suma, el crecimiento empresarial, la rentabilidad, y las posibilidades de generar empleo de calidad implica que el crecimiento venga de factores como distintas estrategias de generar ingresos, de los costos y recursos que implique replicar la solución que ofrece la empresa y la forma en la que la diferenciación de la misma sea percibida por el cliente, de profesionalizar las prácticas de gestión del talento de las personas, de la estrategia de mercado y operacional que se seleccione para crecer , de generar las alianzas adecuadas, de incorporar diversas fuentes de financiación, etc. Es muy complicado, y a veces frustrante. Pero no cometer errores del pasado es nuestra responsabilidad.