El “fenómeno empresarial” Volkswagen
Era el año 2007 cuando Martin Winterkorn se puso al frente del grupo Volkswagen sustituyendo a Bernd Pischetsrieder, ex ejecutivo de BMW. En aquel entonces la multinacional parecía dar ciertos signos de estancamiento. Las ventas ascendían a 6,2 millones de unidades y la rentabilidad antes de impuestos rondaba el 6%.
Su objetivo era claro. Convertir a la multinacional en el fabricante de automóviles más rentable del mundo fijando unas metas para el 2018 de 10 millones de unidades vendidas y un 8% de margen antes e impuestos.
No es tarea fácil hacer cambiar de rumbo a un grupo empresarial que actualmente cuenta con 12 marcas distribuidas en vehículos de turismo (Scoda, Seat, Audi, Wolkswagen, Bentley, Lamborghini, Porsche, Bugatti), el centro de diseño de Italdesign Giugiaro y la entidad de servicios financieros, la marca de motocicletas Ducatti y los vehículos industriales de Scania, Man y Volkswagen Trucks & Buses.
Para ello el equipo comandado por el Sr Winterkorn estableció una estrategia y diversos tipos de tácticas (algunas admirables, otras como hemos podido apreciar manifiestamente fraudulentas y punibles).
Entre las primeras es conveniente destacar su famoso concepto de fabricación denominado “estrategia de estuche de herramientas”. Esta forma de industrialización es conceptualmente sencilla aunque difícil de aplicar con éxito. Se trata de plantear el desarrollo de los componentes fundamentales de un producto para poder aplicarlo al máximo número de modelos y así reducir el tiempo de retorno de inversión de costes de ingeniería y fabricación. En mayor o menor medida es un planteamiento que se aplica hace décadas no sólo en automoción sino también en otros sectores aunque no resulta fácil ver una multinacional que lo haya ejecutado tan bien como el grupo Volkswagen.
Para poner un ejemplo, General Motors se dio un auténtico trompazo en la década de los 80 por tratar de hacer algo parecido en sus modelos y marcas debido a que no logró diferenciar adecuadamente sus productos en función del segmento de cliente al que iban dirigidos. A falta de hacer efectiva dicha diferenciación la empresa pagó caro su planteamiento. ¿Cómo voy a pagar más por un coche igual al de esta otra marca si sé que son básicamente el mismo? Diría alguien…
Por el contrario, es conveniente reconocer que el grupo Volkswagen ha sido capaz de aplicar una estrategia similar de forma excelente convirtiendo a la multinacional en una máquina de hacer dinero.
En este sentido, en el momento en que el grupo realizó la compra de SEAT (1989) y la Checa Scoda (1991) la marca se encontró con que fabricaba 20 modelos básicos diferentes. En una década el número de componentes se redujo en un 75%.
En el 2007 el grupo puso en marcha su denominada Matriz Modular Longitudinal (MLB) que permitía utilizar los mismos componentes principales en 16 nuevos vehículos. Los resultados de esta nueva plataforma fueron tan buenos que logró mejorar los márgenes de BMW y Mercedes.
En verdad, resulta curioso ver en qué medida distintas estrategias de posicionamiento de marca y su publicidad asociada así como elementos menores como el diseño de la carrocería, interiores y reglajes de suspensión y chasis pueden convertir un mismo producto base en atractivo para distintas categorías y segmentos.
El año pasado 2014 el grupo cerró el ejercicio con 10,1 millones de vehículos vendidos con un margen operativo de 2860 millones superando la previsión establecida para el 2018.
Bravo para Volkswagen… hasta que la Enviroment Protection Agency (EPA) nos ha enseñado que en su camino de ser la multinacional más rentable del sector se ha saltado a la torera el coste de adecuar el nivel de emisiones de sus motores a la normativa medioambiental requerida. Y no sólo eso, su práctica ha consistido en introducir un software específico para manipular los resultados de los tests de contaminación en once millones de vehículos, por lo tanto, premeditación y alevosía incluida.
Dicho de otro modo, nada más y nada menos que daños a la salud pública y al medio ambiente, engaño a la hora de declarar las prestaciones reales de sus vehículos, publicidad engañosa y fraude. Según la EPA las emisiones reales superan en 40 veces, si, ha leído bien, en 40 veces las permitidas por la legislación.
¿Es posible que ninguna persona responsable tuviera conocimiento de estos hechos? Según medios alemanes el proveedor de componentes Bosch alertó en el 2007 de que Volkswagen no debería emplear el software de forma regular. De forma análoga en el año 2011 un técnico de la propia empresa planteó sus dudas sobre prácticas ilegales referentes al nivel de emisiones.
Ante estos hechos es opción de cada uno/a valorar dónde quedan las diversas campañas de compensación de daños al medioambiente de sus programas bluemotion, thinkblue y el eslogan de “plantar un árbol por cada coche vendido” comandados por su departamento de responsabilidad social corporativa.
Conceptos como la buena imagen, reputación o fama son armas de doble filo. Tal y como se suele decir coloquialmente, “cuesta toda una vida alcanzarla y sólo un día para perderla”. En este caso el dicho es totalmente aplicable a Volkswagen.
La cuestión es la de siempre. En la medida en que los incentivos de las personas y por ende las organizaciones estén única y exclusivamente encaminados a la rentabilidad económica conceptos como el medio ambiente, la desigualdad y la ética serán responsabilidad de departamentos de “maquillaje empresarial”.
Castigo ejemplarizante y toque de atención al conjunto de la industria. No todo vale.
jon aldazabal