¿Dónde está apostando su empresa?
Dice el estudioso Christopher Booker que todas las novelas, películas e historias parten de siete tramas básicas y que las novedades que van saliendo no son más que reproducciones o combinaciones de esas siete con distintos membretes.
De forma análoga, a la hora de plantear opciones de desarrollo o crecimiento en el ámbito empresarial, las posibilidades suelen ser habitualmente variantes o mezclas de unas pocas opciones, si bien cada sector presenta particularidades diversas.
Entre las opciones de desarrollo algunas implican un riesgo bajo o moderado, en otras el nivel de la apuesta sube considerablemente.
En primer lugar se encuentran las iniciativas para intentar vender más en los mercados habituales con el producto / servicio de siempre a través de campañas, promociones, mayor esfuerzo comercial, reducciones en precio o con pequeñas mejoras técnicas a nuestra oferta.
Podríamos decir que esta primera opción es donde habitualmente se mueven las empresas, la lógica habitual, haciendo un poquito mejor y más barato lo que siempre se ha hecho.
La segunda opción es la de detectar distintos segmentos de clientes o parecidos a los habituales en mercados geográficos no explorados hasta momento, sin que esto suponga grandes adaptaciones en cuanto al producto / servicio actual. Dicho de otra manera, iniciativas de exportación o ampliación de mercado maquillando un poco nuestra oferta convencional.
La tercera se centra en el desarrollo de nuevos productos y servicios a clientes actuales. Desafortunamente, la mayoría de los casos estos nuevos desarrollos vienen de peticiones expresas de clientes que de planteamientos proactivos surgidos de la identificación de necesidades expresadas o latentes, aunque ya es un avance.
La cuarta, comúnmente denominada diversificación, consiste en diseñar y desarrollar nuevas ofertas para atender a necesidades identificadas en grupos de clientes desconocidos para la empresa hasta el momento. En lo que corresponde a esta última, las opciones habituales se centran en 1) entrar en negocios de los que ahora nos proveemos, 2) desarrollar actividades que hasta ahora realizaban nuestros clientes, 3) plantear productos / servicios complementarios o sustitutivos a los nuestros o 4) entrar en negocios que nada tienen que ver con el nuestro aportando capital u otro elemento con el que cuente la organización, léase conocimiento del canal de venta, del segmento de cliente o de dominio de actividades o recursos que resultan claves en esos negocios.
Existe una quinta opción que está muy en boga últimamente en el entorno de la gestión empresarial, aunque rara vez se ve en la realidad de nuestro tejido empresarial, que consiste en analizar formas alternativas de hacer negocio, donde invertimos la lógica de funcionamiento del sector y la competencia aportando variables de funcionamiento que convierten nuestra oferta en especial, valorada por los clientes y difícil de imitar.
Desde un enfoque de empresa general, y entendiendo que puede haber planteamientos híbridos de las cinco opciones anteriores, tampoco hay mucho más misterio. En este sentido, podemos llenarnos la boca hablando de innovación como palabra comodín, aunque si no pasamos de la primera opción nos quedaremos a lo sumo en un bonito discurso.
La cuestión es que todo desarrollo parte de una necesidad no satisfecha, en consecuencia toda estrategia empresarial parte de la premisa de adecuar las capacidades de la empresa a un grupo de clientes que comparte una necesidad, y no al revés, como muchas veces tratamos de hacer.
Combinar el día a día con iniciativas de desarrollo, ver al cliente más allá de un “ente que hace pedidos y plantea problemas”, aprender a colaborar de verdad con empresas que puedan complementar nuestro saber hacer y aprovechar nuestro conocimiento para poder aplicarlo en otros mercados y sectores. Nadie dijo que esto fuera sencillo.
jon aldazabal