Diversificación.

Las dificultades a la hora de generar e implementar con éxito iniciativas de diversificación incorporan aspectos económico / financieros, culturales, capacitivas y de conocimiento en función de la circunstancias. No obstante, toda organización debe ser capaz de generar más alternativas de las que pueda acometer para poder ir seleccionando aquellas que por su disposición de asunción de riesgo en el momento, y considerando la mentalidad de sus gestores/as, pueda hacer realidad.
¿Es posible valernos de algunas pautas para poder generar dichas opciones? Entendemos que sí, pero implica pensar en un plano distinto al modelo mental que hemos confeccionado a través de tantos años de experiencia ligados a una lógica de empresa / organizativa determinada. En algunos casos, la experiencia de la que tanto nos enorgullecemos puede resultar en impedimento para generar y desarrollar dichas alternativas.
La realidad empresarial nos está demostrando que existen infinidad de formas de hacer negocio y generar riqueza, pero también lógicas mentales que nos impiden ver más allá de lo que hemos hecho siempre.
Del análisis de multitud de opciones de diversificación emprendidas por distintas empresas, uno de los elementos más llamativos que se extraen se centra en que generar alternativas de negocio implica, en primer lugar, pensar no tanto en lo que se hace actualmente sino en el conocimiento que existe detrás del producto o servicio que estamos ofreciendo.
Intentar generar alternativas pensando en lo que se hace a día de hoy (componentes para automoción / aeronáutica, herramienta de mano, tornillería, seguros, productos financieros, formación, venta de ropa, etc.) redundará con toda seguridad en opciones de nuevas referencias con ligeras variaciones a las actuales. No es que esté mal, al contrario, pero normalmente no alcanzan las posibilidades de reparto de riesgo y generación de crecimiento / empleo en la que puede derivar una diversificación realizada con éxito.
En su defecto, resulta más factible identificar alternativas de negocio pensando en las capacidades y conocimientos existentes o subyacentes a lo que hacemos actualmente, y comenzar a generar opciones de desarrollo a partir de ellas (conocimiento de mecanización, dominio de procesos de forja, de procesos de estampación, conocimiento y/o relación directa con un segmento de usuario determinado, dominio del canal de venta, relación clave con el prescriptor, etc.).
A partir de ahí se trata de analizar opciones de diversificación que pueden tener relación con nuestro negocio, o no. En lo que corresponde a aquellas iniciativas con alguna relación a lo que hacemos, las opciones habituales se centran en entrar en negocios de los que ahora nos proveemos, desarrollar actividades que hasta ahora realizaban nuestros clientes e intermediarios o plantear productos / servicios complementarios o sustitutivos a los nuestros.
La otra opción es entrar en negocios que nada tienen que ver con el nuestro aportando capital u otra capacidad o competencia con la que cuente la organización.
Evidentemente, cada una de estas opciones implica un estudio o análisis en profundidad. Como toda nueva iniciativa en las empresas, las de diversificación implican inversiones en tiempo, dinero, recursos y el consiguiente coste de oportunidad ligado a cualquier decisión.
Lo razonable es comenzar a construir las opciones de diversificación desde algún elemento de producto, servicio, proceso y/o mercado que ya se conoce o domina, para de ahí apostar por opciones que pueden implicar mayor o menor riesgo. Ahora bien, no olvidemos que mirar donde lo hemos hecho siempre rara vez producirá resultados distintos a la enésima referencia / servicio parecido al actual, o al “un poquito mejor y más barato”. La cuestión es que hay veces que eso no es suficiente.
Es de sentido común que los riesgos que implica una diversificación se desarrollen a través de alianzas y colaboraciones, el asunto está en que la gestión de alianzas es otra de las grandes asignaturas donde no despuntamos precisamente.