Decálogo para el cambio en las organizaciones.
Un reciente estudio de la Boston Consulting Group estimaba que de entre todas las iniciativas de cambio organizativo que se lanzaron durante las décadas 80 y 90, entre el 50 y 70 % no consiguieron sus objetivos. A poco que uno escarba en el tema se da cuenta de que hay una vasta investigación al respecto, y también que hacer generalizaciones nunca es un buen punto de partida. Sin pretender transmitir certezas, en el decálogo que presento a continuación pretendo resumir algunas de las claves identificadas en diversos estudios como posibles pautas que puedan resultar de ayuda, evidentemente con la requerida adaptación a cada circunstancia y contexto.
Uno. Se podría decir que no es que las personas se resistan al cambio, lo hacen a ser cambiadas por un tercero y al miedo a las posibles implicaciones que estos cambios pueden tener en su día a día. Es conveniente tener en cuenta y anticipar que los cambios importantes alteran los términos de los convenios que los empleados tienen en las organizaciones en cuanto a tareas básicas y desempeño de sus funciones, las expectativas para con uno mismo, y el posible cambio en sus relaciones sociales. No tener en cuenta y trabajar estos aspectos de forma explícita se suele pagar caro.
Dos. Para que un cambio sea exitoso es fundamental una visión compartida del sentido del propósito del mismo. Fomentar la comprensión y la convicción es un elemento fundamental, en la medida en que pensar en consecuencias negativas es algo consustancial a las personas cuando algo cambia en su rutina. Por ello, el cambio debe venir del convencimiento de que hacerlo redundará en la sostenibilidad de la organización-
Tres. La participación de las personas en el cambio y su involucración en el proceso es fundamental. Las personas que participan en las decisiones sobre qué y cómo cambiarán las cosas no solo apoyan en mayor medida los cambios, sino que tienen más probabilidades de cambiar ellas mismas. Al parecer gestionar el porqué y el cómo del cambio de forma colectiva es un aspecto en el que coinciden las iniciativas exitosas.
Cuatro. Establecer el impulso y responsabilidad de liderar el cambio en el número suficiente de personas se torna clave. A no ser que un porcentaje relevante de la organización esté convencida (75% de las personas con liderazgo formal o informal), puede resultar en una pérdida de tiempo fomentar ningún cambio de calado. Crear una coalición o grupo que incorpore poder / credibilidad formal e informal dentro de la empresa es elemental.
Cinco. Un cambio de calado implica confrontar los aspectos más importantes de la cultura y el estilo de gestión de la organización. Cambiar la cultura implica atender a normas y políticas, costumbres, eventos, ceremonias, comportamientos, recompensas / reconocimientos, comunicaciones, entorno y estructura. Reforzar el cambio con mecanismos formales es esencial, por ello es especialmente importante velar porque las estructuras, procesos y sistemas soporten el cambio que se está proponiendo realizar.
Seis. El cambio se hace verdaderamente efectivo cuando se refleja en hábitos, rutinas y comportamientos distintos, es decir, en actos. Es bien sabido que en las personas el discurso sobre la acción y la acción sobre el terreno suele diferir -en algunos casos más que en otros-. Lo que no engaña son las acciones.
Siete. Cuando las cosas van bien resulta difícil convencer de la necesidad de cambiar, aunque se disponen de más recursos. La clave está en ser conscientes de que mantener el statu quo puede suponer más riesgo que emprender proyectos con cierto nivel de incertidumbre… aunque algunos de ellos fracasen.
Ocho. Las personas requieren desarrollar capacidades y competencias adecuadas para hacer real el cambio propuesto. Sin una capacitación técnica, pero sobre todo competencial, las probabilidades de fracaso aumentan.
Nueve. El fracaso en iniciativas de cambio organizacional no sólo se cobra lo pretendido, sino supone en una reducción en la credibilidad de quien lo pretendía impulsar para cualquier opción alternativa posterior.
Diez: Los cambios llevan tiempo y los avances fácilmente pueden caer volviendo al estado anterior. Es clave diseñar la transición ligándola a hitos intermedios medibles que permitan obtener éxitos tempranos, en su defecto las personas se bajarán del carro.