De fabricantes a consultores.
Cualquiera que trabaje en una empresa industrial y tenga contacto con clientes sabe que diferenciarse en el mercado por características de producto es cada vez más difícil. Las ofertas alternativas de países emergentes (y de no emergentes) hacen que en cuanto a precio tampoco salgamos muy bien parados, de ahí que la exploración de alternativas de desarrollo sea una necesidad. De las distintas vías que estamos trabajando para revertir estas circunstancias, una de ellas es la llamada servitización. Conforme pasa el tiempo, veo cada vez más claro que mantener una industria competitiva no sólo vendrá de incorporar servicios a los productos (que también), sino de un cambio más profundo en las formas de hacer negocio donde los productos sean una parte un conjunto de servicios que ofrezcan las empresas. La razón es que sólo por el producto, va a ser complicado que nos sigan comprando.
Se habla mucho de tecnología y de grandes palabros que integran un conjunto de soluciones técnicas cada vez más populares. Entre ellas, los sistemas ciberfísicos (soluciones que conectan robots y máquinas / dispositivos con ordenadores e internet a través de programas informáticos que incorporan algoritmos de aprendizaje automático), el llamado Internet de las Cosas (sensores que monitorizan las actividades de distintos componentes o máquinas, haciendo que se comuniquen entre ellas y éstas con personas a tiempo real) o el Big Data (soluciones para manejar los datos que generan todos los cacharros y aprovecharlos para la toma de decisiones).
Sin embargo, me atrevo a decir que salvo excepciones, la tecnología, ni ha sido nunca lo verdaderamente relevante, ni lo será en el futuro. Prueba de ello es que a día de hoy, las empresas que están siendo capaces de rentabilizar estas soluciones técnicas por sí mismas son una rara avis. Va a hacer falta mucho más que soluciones técnicas, y en eso estamos.
Entre los inconvenientes con los que nos estamos encontrando a la hora de ayudar a empresas en este camino, se pueden diferenciar 1. Aquellos correspondientes a las empresas que pretenden ofrecerlos, 2. Los concernientes a clientes destinatarios a los que se pretende orientar / vender estas nuevas soluciones, y 3. Aplicables a la naturaleza propia de todo cambio de calado en los mercados.
Comenzando por los últimos, hay que reconocer que detrás de los palabros tecnológicos de 4.0 o industria del futuro, gran parte de las ofertas actuales adolecen de beneficios tangibles que puedan resultar atractivos para el cliente. Puede ser porque la diferencia entre el estado del arte tecnológico y el conocimiento de quien está comprando es aun notoria, pero también porque la realidad tiene tintes de cierto tecnofetichismo que está lejos aún de poder ser monetizado.
Entre los inconvenientes para los ofertantes, pues hay que hilar fino. A la hora de configurar nuevos modelos de negocio no tiene nada que ver ser un fabricante de componentes, disponer de producto propio, o vender capacidad de proceso. En general, si nuestro producto no tiene una importancia relevante en la realidad del cliente, lograr el nivel de acceso a sus instalaciones requerido para realizar una oferta de servicios en condiciones resulta realmente complicado, y en algunos casos imposible.
En cuanto a los inconvenientes referidos a los clientes, la poca profusión y experiencias beneficiosas reales hace que sean desconocedores del potencial que les puede aportar este conjunto de soluciones. A esto hay que añadir que estos modelos ya no tratan de vender un producto, sino de entrar en su casa, y a través de un servicio de asesoramiento establecer relaciones a largo plazo. Pasar de una compra basada en especificaciones a comprar resultados soportados en una colaboración a largo plazo requerirá de un periodo de adaptación. Al final, dejar entrar a un proveedor a la cocina no es un detalle sin importancia, y esto hay que trabajarlo.
Sin embargo, y sobre todo en ciertos ámbitos fabriles, el camino parece claro. Vendiendo únicamente producto la sostenibilidad futura resultará más que complicada. El siguiente paso era tener buena relación y/o vender software o programas asociados, pero ese punto ya resulta a menudo insuficiente. La integración y explotación del conjunto de tecnologías del paradigma 4.0 en toda extensión implicará modelos de negocio que permitan fidelizar los cliente con formas de generar ingresos distintas a las actuales. Para muestra un botón. Consultoría y servicios de acompañamiento con riesgo compartido en el que se cobre por resultados, y no por la venta del producto. En este sentido, especialmente importante me parece el apartado del riesgo compartido. ¿Cómo empezar? Pues con clientes de máxima confianza con los que podamos tener el crédito suficiente como para poder experimentar con esta nueva forma de enfocar el negocio.
Resulta paradójico que las empresas fabricantes, que habitualmente han sido usuarias y contratantes de consultoría, quizás terminen siendo ellas mismas las que ofrezcan servicios en ese plano, modificando su enfoque de generación de ingresos y la forma de hacer negocio desde un punto de vista integral. Pasar de cobrar por productos a vender el éxito de gestionar, interpretar y explotar los datos de las máquinas y procesos.