¿Cuál es la mejor forma de organización?
Pues como diría aquel, depende de lo que se pretenda hacer. Para aclarar, con forma de organización me refiero a la manera que un colectivo (pequeño o grande) toma decisiones, distribuye responsabilidades y actividades de / entre las personas y asigna recursos.
A modo de sumario, los estudios en gestión empresarial concluyen que la forma de organización adecuada difiere en función de la naturaleza de la actividad a desarrollar, que todas y cada una tienen ventajas e inconvenientes, pero que algunas son terriblemente contraproducentes para la consecución de ciertos objetivos. Veamos.
Aun a riesgo de simplificar en exceso, los tipos de actividad que ocupan a las personas en las empresas se podrían resumir en tres. La primera es la de hacer muchas veces cosas iguales o muy parecidas. La segunda es adaptar de forma sustancial productos / servicios / procesos en función del cliente, y la tercera la de generar nuevos productos, servicios o negocios.
Para el primer tipo de actividad (repetitiva, de poca variación o estandarizada), se ha demostrado que las formas de organización jerárquicas, centralizadas y con un alto grado de especialización de funciones y personas permiten organizar mejor trabajos a gran escala, de forma eficiente y con relativa poca comunicación.
En verdad, este tipo de organización es la que mayoritariamente existe en las empresas de nuestro entorno. En principio no tiene nada de malo, siempre y cuando no la utilicemos para actividades que no son repetitivas como está pasando en muchas de ellas, dicho sea de paso con costos personales, de salud, y económicos importantes.
Cuando las actividades dejan de ser repetitivas, una organización jerárquica centralizada tiene los inconvenientes de que genera problemas de comunicación entre funciones/departamentos, dificulta abordar problemas complejos que precisan trabajo interdisciplinar, tiene muy poca capacidad de adaptación / flexibilidad, genera bandos muy marcados entre “indi@s” y “jefes/as”, así como un sesgo importante en las personas teniendo en cuenta que, debido a su especialización de tareas, trabajan y tienen la visión de una parte pequeña de la actividad.
En las últimas décadas, y a medida que los clientes presentaban requerimientos distintos, algunas empresas han optado por reorientar las jerarquías funcionales clásicas a formas de organización divisional o matricial, con niveles de descentralización y autonomía dispares.
Las organizaciones divisionales han supuesto cierta evolución, en la medida en que agrupan las personas y recursos en función de tipo de productos, áreas geográficas y/o procedimientos de fabricación, aunque vuelven a emplear organizaciones funcionales detrás de la división, y adolecen de los mismos problemas de las estructuras centralizadas a la hora de desarrollar nuevos productos / servicios o negocios.
Los inconvenientes de las organizaciones divisionales vienen de los problemas de ajuste y coherencia entre éstas y la organización central, en los cálculos de los precios de transferencia interna entre las divisiones, y entre la velocidad de los objetivos temporales de la central y de cada división. El siguiente paso fueron las organizaciones matriciales, uniendo por un lado una organización funcional / departamental y por otro lado una organización divisional, aunque tener responsabilidades distribuidas entre departamentos por un lado y divisiones por otra genera tensiones por duplicidades y roces entre la cadena de mando, y a menudo dificultades de la reintegración de las personas dedicadas a proyectos a tiempo completo. No obstante, y en función del estilo de dirección, pueden dar cauce a niveles de autogestión y descentralización relevantes.
En lo que respecta al tercer tipo de actividad, todo indica que la forma organizativa más adecuada para de gestionar actividades de nuevos productos/servicios/ negocios es prescindir de estructuras jerárquicas integradas hacia entidades no-jerárquicas en forma de grupos auto gestionados integrados en redes de colaboración. Personas de dentro y fuera, disolviendo barreras internas y externas que integren clientes, proveedores, centros tecnológicos, universidades y expertos orientados a identificar oportunidades y convertirlas en nuevos desarrollos de productos, servicios y negocios.
Los problemas para innovar vienen en primer lugar por la falta de visión y convencimiento estratégico, pero también porque las formas de organización existente no son adecuadas para ello. Nuestras empresas, o por lo menos aquellas a las que se les augura un futuro más prometedor, están sufriendo un cambio donde las actividades estandarizadas de antaño están dando lugar a soluciones personalizadas, distintas y únicas propias de productos de mayor valor añadido. Para cada una de las tres actividades es conveniente un tipo de organización -que encaje en la cultura de cada empresa, por tanto particular en cada empresa- pero distinta. En su defecto, siempre nos quedará la sensación de que tenemos puesto un traje que nos queda pequeño.