La inercia: organizaciones que languidecen.

Toda empresa va desarrollando una lógica de negocio con la que progresivamente se forja su mercado, su estructura comercial, su imagen como firma y por ende su identidad como empresa. A medida que transcurre el tiempo, dicha lógica puede llevarla a fracasar o a mantener un éxito relativo que suele variar entre lo sostenible, temporal o espontáneo. En este sentido, llama la atención ver que actuamos como si las empresas fueran entes concebidos para sobrevivir al paso de los tiempos. Sin embargo, los datos demuestran que la realidad es otra.

Las empresas tienen un periodo de vida útil a partir del cual o se reinventan, o terminan languideciendo. Aunque los datos varían dependiendo del estudio, uno realizado por Cesce recientemente concluía que en toda España solo 41 empresas mantenían su actividad desde su fundación en el siglo XIX. 41 empresas de un total aproximado de 3,28 millones. Según datos del INE, la esperanza media de vida de una empresa está en torno a los 10/13 años, y en lo que corresponde a las de reciente creación, una de cada dos no sobrevive a los primeros cinco años de actividad.

La mayoría de las veces nos sorprendemos de los cambios o movimientos de preferencias de clientes o de los mercados, cuando lo que realmente debería sorprendernos es nuestro empecinamiento en mantener una concepción estática de lo que tiene que hacer nuestra empresa, y por ende de nuestro puesto de trabajo. Al final, los resultados que consigue cualquier organización, sea del sector que sea, no son ni más ni menos que el resultante de su estructura, mentalidad y hábitos organizativos. Cada organización logra exactamente lo que está diseñada para lograr. Y en entornos cambiantes como los actuales, la inercia mata.

La historia empresarial nos enseña que muchas empresas, de esas que parecían que iban a perdurar para siempre, han sido sobrepasadas cayendo en el olvido presas de su inercia de funcionamiento e incapaces de cambiar las lógicas que las hicieron ser exitosas en el pasado. Al parecer, cuando conseguimos hacer bien una cosa inconscientemente nos estancamos en ella. ¿De qué le iban a servir al fabricante de lámparas incandescentes los programas de mejora continua, 5S, Six Sigma, Lean Manufacturing, Gestión por competencias, Just in Time, Kanban o el estudio del Layout para el control de flujos de producción cuando apareció la luz eléctrica? Literalmente, el mercado que le quedó fue el de los anticuarios. Ponga el producto / servicio estrella de su organización, y piense si hay alguna razón para que no se asemeje a la lámpara incandescente. Y cuidado con responder demasiado rápido.

Es justo reconocer que las distintas iniciativas encaminadas a mejorar la eficiencia de nuestros productos y procesos para reducir costes son totalmente necesarias, pero si nuestra pretensión es aportar un valor añadido diferencial hay que ver la empresa desde otra perspectiva. Entre otros argumentos, implica ver la organización no como lo que hace, sino por lo que sabe y es capaz de hacer, es decir, centrarse en los recursos y capacidades que tiene, para intentar partir de ahí y optar a nuevas vías de desarrollo.

Si nuestra forma de organizarnos no está encaminada a que ese saber se socialice, se replantee y se establezca una dinámica de regeneración gestionada con personas y recursos destinados para tal efecto, estamos abocando la posibilidad de generar opciones de futuro a ideas felices del listo de turno (rellene la X en lo de listo de turno).

Todo parece indicar que una gran parte de los crecimientos de negocio en un futuro vendrán a través de asociaciones, empresas conjuntas, alianzas, participaciones y acuerdos con instituciones de diferentes sectores y tecnologías. Como decía Peter Drucker, “más de la mitad de los inventos desarrollados desde la segunda guerra mundial han encontrado sus aplicaciones fuera de la industria para la que fueron creados.” Mientras tanto, seguimos mirando a nuestro sector, a los competidores de siempre, contratando a personas que conocen esa misma lógica, y pretendiendo obtener resultados distintos haciendo lo de siempre.

Es fundamental destinar recursos y tiempo a experimentar, Como comenta Art Kleiner del MIT, “Nadie que inicie un cambio tiene preparadas las respuestas para entenderse con esos retos. Dichas repuestas van resultando de la experiencia y la experimentación. Diseñando y llevando a cabo experimentos deliberados se puede desarrollar una orientación de aprendizaje en el que las soluciones se traten más como hipótesis plausibles que como respuestas”

“Quita quita, nosotros/as a lo nuestro”. Un poquito mejor, un poquito más rápido, y un poquito más barato… Hasta que llegue la luz eléctrica.