El reto de gestionar dos culturas antagónicas.

Edgar Schein definía la cultura de una organización como el conjunto de supuestos y creencias aprendidas que guían las conductas, comportamientos y acciones de las personas. Cada organización tiene la suya, aunque en lo que corresponde a la sostenibilidad y capacidad de generar empleo, cada vez existe un consenso más amplio de que la supervivencia de cualquier institución dependerá, en gran medida, de su capacidad de armonizar dos culturas antagónicas al mismo tiempo. La primera, orientada a consolidar y hacer crecer la forma de hacer negocio actual. La segunda, a la búsqueda y exploración sistemática de nuevas oportunidades. Como se dice en el argot, ser capaz de combinar una cultura de explotación con otra de exploración, de forma simultánea. Veamos las diferencias:

Las creencias, sistemas, conductas y comportamientos que hay detrás de una cultura de explotación se resumen en lo que comúnmente se ha entendido como una gestión “con fundamento”. Es una lógica de funcionamiento que aprecia por encima de todo la administración y gestión eficiente, la mejora continua y el crecimiento dentro de una lógica conocida de hacer las cosas. La cultura de explotación se caracteriza por dar valor a la experiencia acumulada, y a partir de ahí planificar y ejecutar bajo la premisa de que fallar no es una opción. El riesgo se minimiza mediante una concienzuda planificación y gestión de los trabajos, y las apuestas son pocas, y realizadas sobre seguro. Bajo esta lógica, la descomposición del trabajo cobra sentido, en la medida en que se busca mayor especialización y calidad. En lo que respecta a la medición del rendimiento, se realiza en función de si los objetivos se obtienen a tiempo, según costos estimados y calidad acordada, y en esos mismos términos se enfocan los sistemas de recompensa y reconocimiento. En este sentido, las competencias más valoradas son la habilidad para planificar, ejecutar y la capacidad para diseñar procesos.

Sin embargo, una cultura de explotación se encuentra indefensa en mercados donde las necesidades de clientes, los cambios tecnológicos, la entrada de nuevos competidores, nueva legislación u otro conjunto de factores ponen patas arriba el tablero de juego en el que la empresa compite.  Es por ello que como mecanismo se supervivencia, y entendiendo que con mejoras progresivas a menudo no resulta suficiente, es fundamental activar “la otra cultura” denominada como de exploración. Digo la otra, porque funciona bajo unos supuestos radicalmente distintos a los expuestos anteriormente.  La cultura de exploración cultiva la creación, descubrimiento, validación y aceleración de nuevas ideas para la organización. Es una cultura cuyo modelo mental lleva implícito admitir el desconocimiento, el riesgo y la incertidumbre, es por ello que las conductas, comportamientos y acciones se deben orientar a gestionar una lógica rigurosa de experimentación, aprendizaje y adaptación que choca frontalmente con la anterior. La lógica de trabajo de una cultura de exploración es de carácter iterativo y centrada en prototipos, es por ello que el fracaso –algo inaceptable en la cultura anterior- se concibe como un subproducto necesario en la exploración que permite el aprendizaje. En una cultura de exploración el progreso consiste en definir hipótesis para explicitar los riesgos, y se recompensa aquel testeo continuado de nuevas ideas y conceptos que incurre en el menor costo posible, pero que produce evidencias basadas en la vida real, y permite a la empresa aprender e ir reduciendo el riesgo de la inversión en nuevos proyectos.

En este sentido, las apuestas pequeñas continuadas se realizan cuando el riesgo aún es alto, y se incrementan en cuantía a medida que las evidencias extraídas de las pruebas se van haciendo más claras. Al contrario que en la cultura de explotación, las capacidades especialmente valoradas son la gestión de la ambigüedad, la capacidad de moverse rápido / adaptarse, etc.

En empresas con cultura innovadora, nadie es despedido por fracasar en iniciativas innovadoras, la innovación es parte esencial del orden del día de las reuniones importantes y las personas pueden hacer carrera profesional en ese ámbito. La exploración de alternativas y la ejecución de las actuales forman una alianza equilibrada que permite gestionar el hoy con el mañana.

Como se puede apreciar, los supuestos, prácticas y formas de hacer las cosas en una cultura son radicalmente distintas a la de la otra. Dicho lo cual, y en mi opinión, uno de los grandes problemas con la innovación y su gestión viene de aplicar una mentalidad de explotación que, por modelo mental, concepción y formas de hacer, resulta opuesta a una gestión realista de la I+D+I. Es por ello que “eso de la innovación”, queda mucho mejor los discursos que en el día a día de las empresas. Por ello, y como la lógica de explotación está al menos más interiorizada que la de exploración, veo más acuciante trabajar el fomento de la cultura innovadora en varios ámbitos. El primero, en la formación y asistencia a direcciones de organizaciones aportando una guía estratégica para el desarrollo de proyectos que permita gestionar y salvaguardar un correcto balance entre iniciativas de explotación y exploración. En segundo lugar, en el diseño organizativo de empresas e instituciones diferenciando prácticas, formas de evaluación / medición y criterios para valorar avances que permitan la coexistencia de las dos culturas. En tercer lugar, en la práctica innovadora y en la gestión de los equipos y proyectos.