Conflicto en la empresa familiar.

Según datos recientes de Aefame, la empresa familiar supone el 84,4% de la actividad empresarial en Euskadi. Empleando alrededor del 55% de la población activa, se puede afirmar que constituye la columna vertebral de la economía de nuestro país.

El conflicto es algo inherente a todo proyecto que involucre a un conjunto de personas. Ninguna organización es inmune al mismo. Sin embargo, la empresa familiar tiene una serie de características que hacen que los conflictos tomen un cariz distinto.

Toda organización se vale de una serie de normas que regulan las relaciones entre las personas. La diferencia en las empresas familiares es que quien crea estas normas son las mismas que pueden, así mismo, romperlas. Porque al margen de la dinámica empresarial, se encuentra una institución esencial en la que se sustenta la existencia social y vital de toda persona: La familia.

No son pocos los casos de negocios vendidos a precio inferior a su valor real, de familiares que pasan a mejor vida sin dirigirse la palabra: Hijos/as y primos que crecen como si fueran extraños o desconocidos. Experiencias donde no solo se liquidan las sociedades, sino las propias familias.

Cada historia tiene sus propias circunstancias y matices, aunque una narrativa típica de cómo suelen suceder los acontecimientos podría ser la siguiente:

Como empresa familiar, las personas integrantes del círculo suelen tener distintos roles y responsabilidades en la organización. Ello hace que, en la medida en la que transcurre el tiempo, los intereses de las mismas van poco a poco divergiendo. Hay familiares que trabajan en el negocio, otros son solo parte de la propiedad. Otras propietarias carecen de la valentía suficiente para reconocer que no cuentan con la capacidad ni formación para dirigir la organización. A ello hay que incorporar parte de la familia que ni trabaja, ni gestiona, ni es propietaria de la empresa, pero que es arte y parte de la dinámica familiar, y por tanto indirectamente también de la empresa. No sé si me explico…

Como norma general, aquellas personas que tienen relación directa con el negocio suelen estar más inclinadas a reinvertir los beneficios y/o esfuerzos en reinversiones para el mismo, mientras que la otra parte suele tener mayor interés en recibir los resultados de la actividad. En función de la dinámica familiar, conforme va pasando el tiempo, y dependiendo del peso formal e informal de cada interés y persona que forma parte del ecosistema en cuestión, distintas opciones suelen ir adquiriendo mayor o menor peso.

Suele ocurrir que, en un momento determinado, y debido a ciertas circunstancias que varían en función del caso, se da “un chispazo”. Las partes no alcanzan a reconocer el interés común del proyecto, se monta el cristo y la comunicación se rompe.

Rota la comunicación, poco a poco cada individuo de la familia se ve obligado a pertenecer a un bando, pudiéndose confirmar distintos tipos de facciones: 1. Ramas familiares (hermanos/as vs hermanas/os), 2. Propietarios vs no propietarios, 3. Trabajadores vs no trabajadores, 4. Propietarios/as con voto o sin voto, 5. Generaciones pasadas vs generaciones nuevas, u otras posibles combinaciones.

Definidos los bandos, cada uno trata de hacer campaña para generar adeptos tanto dentro de la familia como en la empresa, llegando a un conflicto tal que cada bando solo termina con la percepción de que el asunto se puede resolver de una única forma: La suya.

Se suele dar el caso de que el asunto se calme por distintas circunstancias, aunque lo que queda latente es que los bandos terminan con la sensación de que se encuentran en una situación injusta para sus intereses. Cuando el asunto va empeorando, se generan consecuencias múltiples como despidos de personas, venta de partes, no reparto de dividendos…

En algunas circunstancias ocurre que alguna de las partes trata de incorporar a externos para lidiar en el conflicto, aunque si no es una cuestión consensuada, la otra parte no los reconoce por considerarlos como parciales. Llegado el caso de contratar abogados, cada parte puede terminar intentando obtener el mejor trato para sí misma descuidando lo mejor para el conjunto.

Total, las opciones suelen terminar en: 1. Se vende la empresa a alguien externo, 2. Una parte compra su parte a la otra, 3. Se divide la empresa o sus activos entre los propietarios. 4. Se liquida la empresa.

Bien, ¿Y cuál es la moraleja de esta historia? Primera, que la propia historia es conocida y se repite una y otra vez. Segunda, que el verdadero reto, más allá de ejecutar las cuatro opciones anteriores, trata de ser capaces de lograr acuerdos que permiten seguir a la familia como propietaria, pero bajo unos acuerdos mínimos diferentes.

La prioridad es ser capaces de gestionar los conflictos, no eludir ni eliminarlos. Pasar de la falsa armonía al conflicto constructivo. Los conflictos rara vez terminan si no cambian los intereses, y sin la convicción de que el interés común en buscar una solución debe prevalecer sobre el interés individual de cada parte. Quizás, merezca la pena trabajar en las diferencias para no destrozar la familia actual, la generación siguiente, o las dos. Analizar distintas opciones bien cambiando las relaciones de propiedad, o las relaciones / pretensiones de cada parte con respecto al negocio, e incorporar perfiles profesionales a la gestión de la organización. En muchos casos, con ayuda externa neutral y consensuada que tenga como objetivo el bien común, y no el extraer el máximo para cada parte.